الاستخدامات العملية للجهد الابتكاري

ملفّ الحــلم

كقناة ابتكارية

ملفّ الحلم الذي يعتبر من بين الهياكل الابتكارية، و الذي يستقبل أفكار و ابتكارات العاملين في الشركة أو المؤسّسة، يمكن أن يعمل كقناة توصيل بالغة الأهمّية، بين العاملين في المؤسّسة . يصل الملفّ إلى أحد العاملين، فيقرأ ما فيه، و يضيف ما يرى إضافته، ثم يمرّره على غيره . و إذا تضخّم الملفّ، يمكن أن يتفرّع إلى عدّة ملفّات، مع فهرست يساعد على الوصول إلى المزيد من المعلومات.
هناك عدّة قيم يمكن لملفّ الحلم أن يحقّقها، من بينها :
أولا ـ التذكّير الدوري بالتفكير الابتكاري : ي سياق العمل اليومي، غالبا ما نندفع إلى الاعتماد على الخبرات و التحليل المنطقي، لحلّ المشاكل التي تعترض طريقنا . فإذا لم نصل إلى شيء نسقط الأمر، أو نعود لتكرار نفس الجهد دون جدوى، و ننسى إمكان الاعتماد على الابتكار في حلّ المشكلة، حلا جديدا غير مسبوق . ملفّ الحلم يذكّرنا دائما بالابتكار، و ضرورة الاعتماد عليه حتّى في غياب المشاكل، من أجل البحث عن طرق جديدة أفضل لما نقوم به .
ثانيا ـ ذخيرة من بؤر التركيز الابتكاري : يندر أن يتم الابتكار في فراغ . و يقتضي، كنشاط منظّم، البحث عن بؤرة تركيز ابتكارية، ينصبّ عليها جهدنا . و ملف الحلم يعتبر مرجعا حافلا بالعديد من بؤر التركيز الابتكاري، التي يمكن أن نعتمد عليها .
ثالثا ـ أفكار و مفاهيم يمكن أن نستجيب لها : حصيلة التعامل مع بؤر التركيز، هي مجموعة من الأفكار و المفاهيم الجديدة، التي يمكن أن نتأمّلها، و نستجيب لها بالتقييم و التفكير .
رابعا ـ قناة بسيطة لتبادل الأفكار : الملف قناة بسيطة نطرح فيها أفكارنا، و نستقبل أفكار الآخرين، دون الحاجة إلى عقد الاجتماعات، بكل ما تستهلكه من وقت و إجراءات .
خامسا ـ إظهار القيمة الحقيقية للأفكار و الاقتراحات : من خلال مرور الملفّ على العاملين، و من خلال التقييم و التعليق على الأفكار المطروحة، تظهر قيمتها الحقيقية، ممّا يمهّد لتطبيقها بشكل جيد .

صحيفة الواجب الابتكاري

"ملفّ الحلم" يعتبر مجرّد (فرصة)، فليس مطلوبا من كلّ فرد أن يضيف شيئا . أمّا في حالة "صحــيفة الواجـب الابتكاري"، فأنت مطالب بواجب ابتكاري محدّد . الأفراد غالبا ما تكون لديهم أفكارا حول مسائل معيّنة . و عندما تسألهم عن سبب عدم تقدّمهم بها، قد تتنوّع إجاباتهم : "لم يكـن هذا داخـلا في اختصاصي"، أو "لم يسألني أحد أن أفعل ذلك"، أو "لا أريد أن أقتحم محنة التقدّم بفكرة جديدة" .
هدف "صحيفة الواجب الابتكاري"، هو التغلّب على مثل هذه الأعذار . على رأس الصحيفة يوضع "الواجـــب" الابتكاري، أو بؤرة التركيز الابتكارية المحدّدة . و يجب أن يصاغ ذلك الواجب بشكل واضح و محدّد، دون الدخول في التفاصيل . و قد تتضمّن الصحيفة الابتكارية اقتراحات بالآليّة الابتكارية المناسبة، كما قد تطرح استثارة معيّنة، كاقتراح غير ملزم .
يتم إرسال الصحيفة لمن يكون مطلوبا منهم تسجيل إضافاتهم الابتكارية، كما يتم موعد ليعيد الشخص الصحيفة متضمّنة مساهمته . بعد جمع الأفكار المسجّلة بها، يمكن أحيانا عقد اجتماع للذين يبدون اهتماما أكبر و دراية أعمق بالموضوع، على شكل جلسة تفكير ابتكاري .

كشف حسابات الفرص

غالبا ما نوجّه اللوم للمدير الذي يخطئ، أو يفشل في حل مشكلة، أو في اتّخاذ قرار سليم، لكن من النادر أن نلوم أحد المسئولين لعدم اغتنامه الفرص التي سنحت له . فالشخص إذا حاول تطبيق شيء جديد و فشل في ذلك، يبقى ذلك نقطة سوداء في صفحة عمله . لكن إذا لم يحاول أيّ شيء، تحاشى المخاطرة بارتكاب الخطأ . لهذا، نحتاج إلى البحث عن مصدر محدّد لإثارة الطاقة الابتكارية عند الجميع .
كشف حسابات الفرص، هو طريقة منظّمة لمطالبة المسئولين بتسجيل الفرص أو الأفكار الجديدة، التي أدخلوها في اعتبارهم على مدى العام . عندما لا يجد المسئول ما يضعه في ذلك الكشف، فهذا يعني فشله، و من ثمّ لا يظلّ عدم فعل شيء لعبة آمنة .

الجلسات الابتكارية المنتظمة

يمكن تنظيم جلسات ابتكارية منتظمة في أي قسم أو إدارة، أو فرع محلّي .
هذه الجلسات يحسن أن يحدّد لها موعد ثابت، كأن يكون السبت أو الاثنين الأوّل من كل شهر، كما تحدّد ساعة بدء الجلسة مسبقا . يوضع جدول أعمال قبل انعقاد الجلسة بوقت كاف، و يكون من حقّ المشاركين إضافة بنود و اقتراحات للجدول . على أن يتم توزيع جدول الأعمال على المشاركين قبل موعد الاجتماع بأسبوع، حتّى يتاح لكل فرد أن يمارس جهد التفكير الابتكاري في كل ما يرد بهذا الجدول، قبل حضور الاجتماع . و غالبا ما يكون المسئول عن إدارة و تنظيم ذلك الاجتماع الابتكاري، هو "قائد العملية" المحلّي في موقعه .
تكمن قيمة الجلسات الابتكارية في انتظامها . و هذا يجب أن يختلف عن عقد اجتماع طـارئ كلما دعت الحاجة إلى ذلك . بمجرّد أن يشعر الجميع بجدّية هذه الجلسات و انتظامها، يصبح من الممكن طرح بؤر التركيز الابتكاري فيها .
و نظرا لأنّ عدد الذين يحضرون هذه الجلسات يكون محدودا، يكون في الإمكان عقد جلسات أخرى موازية في نفس الوقت، أو ربّما في وقت آخر، لمجموعة أخرى أو فسم آخر بالمؤسّسة . و الحدّ الأقصى لعدد المشاركين في هذه الجلسات هو ثمانية أفراد .
هذا النوع من الهياكل الابتكارية، يكون منصوحا بشدّة ترك أمره لمركز الابتكار في المؤسّسة .

التدريب و المتدرّبون

يعتبر التدريب من الهياكل الهامة في السعي إلى تطوير التفكير الابتكاري، في أي شركة أو هيئة أو مؤسّسة .
و رغم أهمّية التدريب و إعادة التدريب، في زمن التغيّرات الشاملة الذي نعيشه، ممّا يجعله مستحقاّ لحديث مطوّل خاصّ، إلاّ أنّنا سنشير هنا إلى نوع من التدريب يضيف عنصر "الابتكار" إلى التدريب التقليدي السائد، بالإضافة إلى التدريب المحدّد الذي يستهدف دعم خبرات التفكير الابتكاري .
التدريب، يعتبر شقّا أساسيا في عملية الابتكار داخل المؤسّسة، و بدونه ستظل مهارات الابتكار مؤقّتة و هامشية . و في هذا المجال يعتبر الاعتماد على الموهبة الابتكارية الطبيعية، أو على الإلهام، مصدرا ضعيفا للغاية في مجال الابتكار، و تبديدا للاحتمالات المتاحة .
و من البديهي، أنّنا هنا لا نعني التدريب العادي على المهارات الذي يتم تحت لافتة "التدريب والتطوير" في المؤسّسات و الشركات، فرغم قيمته العالية لا يكون السبيل إلى الأفكار الابتكارية .

الميسّـرون المسـهّلون

"الميسّر" أو "المسهّل"، يكون أقرب إلى "قائد العملية" منه إلى المدرّب .
تتمّ دعوة الميسّر إلى الاجتماع ـ في حالات خاصّة ـ ليقدّم نموذجا لممارسة العملية الابتكارية . وهو يكون بمثابة الدليل أو المرشد إلى استخدام تقنيات ابتكارية معيّنة، فيتعوّد المشاركون على تطبيق هذه التقنيات، من خلال خبرة محترف، و يرون كيف يقود تطبيق الميسّر لهذه التقنيات على موضوع معيّن، سبيلا للوصول إلى آثار و نتائج تدخل في صميم اهتماماتهم .
و لا يجب أن يتعوّد المشاركون الاعتماد على الميسّر، إلى حدّ الإحجام عن تنمية مهاراتهم الابتكارية الخاصّة . كذلك يجب أن يبدأ الميسّر بمسائل لا ترتبط ارتباطا ضيّقا بتخصّص المشاركين، حتّى لا ينصبّ تفكيرهم على مضمون المشكلة، أكثر من عملية التفكير ذاتها .

المهمّـة و الفريـق

برنامج "المهمّة و الفريق"، مصمّم خصّيصا لإدخال الابتكار بطريقة منظّمة في المؤسّسة، و هو يعتمد على أمرين :
• تحديد المهمّة و التكليف بها .
• اختيار فريق للعمل الابتكاري .
بعد تحديد المهمّة، يجري تكليف مجموعة بها . هذه المجموعة تكون مسئولة عن توليد أفكار و مفاهيم جديدة، حول المهمّة المحدّدة . و من الممكن تكليف عدّة مجموعات بنفس المهمّة . و هذا البرنامج يكون له هيكله الخاص، و متطلباته التدريب الأساسي الخاصّة للمجموعات المشاركة فيه .

و في الرسالة التالية، نؤكّد أن الابتكار أساسه التدريب، و ليس الموهبة فقط