الابتكار .. في مجتمع المعلومات

الابتكار ..هل يعني التحرّر من أي قيد ؟

عندما نتحدّث عن هياكل و برامج الابتكار، و عن تقنياته الشكلية، يتصوّر البعض أن هذا كلّه يمكن أن يقود إلى قتل الابتكار لدى الأفراد . و مع ذلك، فنحن إذا لاحظنا لاعب كرة القدم ـ على سبيل المثال ـ نراه يلعب فوق ملعب سبق تخطيطه بطريقة محدّدة، كما يخضع في لعبه لقواعد شكلية يلتزم بها .. لكنّه رغم هذا كلّه، يكون قادرا على إظهار موهبته الخاصّة .
الفكرة السائدة التي تقول أن الابتكار يعني التحرّر و التحلّل من أي قيد، تصدق فقط عندما تتوفّر لدينا الأدوات و الآليّات و التقنيات الخاصّة بالابتكار . و ما الهياكل و البرامج التي نطرحها إلاّ مجرّد أطر لتشجيع الجهد الابتكاري، و لجعله مجزيا .
أهمّ ما يجب إن نراعيه عند إدخال الابتكار إلى مؤسّسة ما، هو أن نجعل السلوك الابتكاري هو السبيل إلى "التوقّعات"، و جني الثمار . و لكن، كيف نجعل من شيء ما مصدرا للتوقّعات ؟ . من بين الطرق المستخدمة، وضع الشخص في موقف يقتضي التفكير الابتكاري، من أجل القيام ببعض الواجبات المحدّدة .. و هذا يقودنا إلى الحديث عن دور الهياكل و البرامج الابتكارية .
فيما يلي من حديث، نستعرض عددا من الهياكل و البرامج المحتملة . و هذا لا يعني أن تستخدمها المؤسّسة جميعا، أو تسعى إلى استخدام عدد كبير منها . ما نطرحه هنا عبارة عن خريطة واسعة للاحتمالات . و سنطرح فيما يلي تنوّعا من الهياكل و البرامج، مثل :
* برامج الاقتراح .
* حلقات الجودة .
* برامج الجودة و التطوير المستمرّ، مع تخفيض النفقات .
* مركز الابتكار في المؤسّسة .
* بحث و تطوير المفاهيم .
* قائمة الأهداف الابتكارية .
* ملف " الحــلم " .
* صحيفة الواجب الابتكاري .
* كشف حسابات الفرص .
* الجلسات الابتكارية المنتظمة .
* التدريب و المدرّبون .
* الميسّرون، أو المسئولون عن التيسير و التسهيل .
*المهمّة و الفريق .

برامج الاقتــراح

من بين أسباب نجاح تطبيقات برامج الاقتراح في اليابان، إحساس الفرد أن المؤسّسة "تتوقّع" منه أن يتقدّم باقتراحاته، و أن هذه الاقتراحات تحظى بالاهتمام على المستوى الذي تتم عنده . أمّا في الدول الغربية، فإن الاقتراحات يتمّ اختبارها عند مستويات أعلى داخل المؤسّسة . و هذا، يضع عبئا هائلا على عاتق أولئك الذين تتجمّع لديهم الاقتراحات، فلا يتوفّر الوقت لاستعراضها جميعا . و من ثم تستبعد منذ البداية أغلبية الاقتراحات التي تصنّف باعتبارها "سخيفة"، و يقتصر الأمر على القليل من الاقتراحات التي يتصوّر المسئولون أنّها "جادّة"، فتخسر المؤسّسة كثيرا من الأفكار غير المسبوقة التي يمكن أن تقود إليها الاقتراحات التي أسقطت بداية .

حلقات الجــودة

من غير المعقول أن يتمّ إقحام الابتكار في بداية تشكيل حلقة الجودة، لأن أفراد هذه الحلقة تكون لديهم عادة اقتراحاتهم المفيدة، التي يستمدّونها من خبراتهم السابقة، و من اعتمادهم على التحليل المنطقي . لكن، عندما تنضب هذه المنابع التقليدية، يكون إدخال التدريب على التفكير الابتكاري مفيدا .
استخدام التقنيات الابتكارية في حلقات الجودة، يتوقّف بشدّة على تعريف بؤر التركيز الابتكارية . و من الهام جدا، التأكّد من بذل الجهد المكثّف في الوصول إلى تلك البؤر، على مستوى المجموعة، أو على شكل ممارسة عامّة .
الذي يجب أن يكون واضحا لدينا، أنّه إذا كانت حلقات الجودة تعني عمل الشيء بطريقة أفضل، فإنّ الابتكار يتضمّن عمل الشيء بطريقة مختلفة .

الجودة و التطوير المستمر و خفض النفقات

توجد عدة برامج تهتم بإدارة الجودة، أو بالتطوير المستمر، أو بخفض النفقات . مثل هذه البرامج تكون لها أهدافها و هياكلها و مناهجها الخاصّة . لكن، تنشأ في بعض الأحيان الحاجة إلى الوصول لبدائل أبعد، أو إلى سبل جديدة أفضل لأداء ما نقوم به، و هذا يقتضي تجاوز الاعتماد على الخبرات، أو على التحليل و المنطق، أو محاولة الوصول إلى معلومات أوفر، و الاعتماد على التفكير الابتكاري .
و هذا يفيد ضرورة وجود نوع من التعاون الطبيعي الواضح بين الابتكار و بين مثل البرامج التي أشرنا إليها .

مركز الابتــكار

مركز الابتكار المحدّد، هو نوع من الهياكل الابتكارية، تكون له أنشطته الخاصّة، كما يمكن أن يعمل كهمزة وصل بين العديد من الاقتراحات التي يتم طرحها في اللقـاء . و من بين هذا ـ على سبيل المثال ـ أن يكون مسئولا عن وضع قائمة الأهداف الابتكارية .
و يوفّر مركز الابتكار هيكلا، يساعد على إطلاق الطاقات و التركيز، و يشكّل في نفس الوقت إطارا تنظيميا . إنّه باختصار يوفّر طريقة لأداء الأشياء التي يجب علينا أن نفعلها، و التي لا يتاح لأحد القيام بها، من خارج نطاق أصحاب الخبرة الابتكارية .

بحث و تطوير المفهوم

الفكرة هنا، هي ضرورة معالجة المفاهيم ـ و ليس الأفكار التي تنبع منها ـ بطريقة شكلية منظّمة، على أساس آليّات البحث و التطوير . العديد من المؤسّسات تنفق الملايين على البحث و التطوير، لكنّها لا تفعل شيئا مباشرا حيال المفاهيم . فالمفاهيم لا تنبثق بطرقة عشوائية، و مع بلوغ المنافسة التكنولوجية الحد الذي وصلت إليه، ستكون المفاهيم هي التي تصنع الفرق .

قائمة الأهداف الابتكارية

لقد تحدثنا من قبل عن قائمة الأهداف الابتكارية بشكل موسّع، لكنّنا نوردها هنا من أجل الحصر الأوفى لهياكل و برامج الابتكار . و هي عبارة عن هيكل بسيط، يمكن أن ينفع كثيرا في إدخال الابتكار إلى المؤسّسة أو الشركة، و دوام الالتزام به .

ملـفّ الحـلم

هذا الهيكل من الهياكل الابتكارية، ابتدعته إحدى شركات البناء في غرب كندا ,
الملفّ هنا ملفّ مادّي، يتم تمريره بين المسئولين و غيرهم، في دورة محدّدة . و قد تكون هناك عدّة ملفّات، تدور في تتابع خاصّ ، كما أن الأقسام و الإدارات داخل الشركة، تكون لها ملفّاتها المحلّية .
و ملفّ "الحلم"، يجب أن يمرّ على كلّ فرد، مرّة في كل شهر، أو شهرين على الأكثر . داخل ذلك الملفّ نجد المحتويات التالية :
أولا ـ الأفكار الجديدة : و هي أفكار غير مسبوقة للشركة . قد يكون مأخوذ بها في شركة أخرى، لكنّها تعتبر غير مسبوقة في الشركة صاحبة الملف . و هي أفكار جديدة يمكن استعارتها أو تقليدها .
ثانيا ـ الأفكار الأصيلة : هي أفكار مبتكرة غير مسبوقة، تطرح داخل الملف منسوبة إلى صاحبها، إذا شاء ذلك .
ثالثا ـ التعليقات البنّاءة : قد تتضمّن التعليقات، إضافة خبرات أو معلومات لدعم فكرة بالملفّ، أو تأكيد قيمة بعض الأفكار المطروحة . كما قد تتضمّن اقتراحات ببدائل جديدة، أو تعديلات على الأفكار التي يتضمّنها الملف .
رابعا ـ بؤر تركيز ابتكارية جديدة : و هذه تكون على صورة اقتراحات ببؤر تركيز جديدة، سواء بالنسبة للمشاكل أو المهام أو الفرص، إلى آخر ذلك . و يخصّص موضع خاصّ في الملفّ لحصر بؤر التركيز الابتكارية، حتّى يمكن أن يراها الشخص في لمحة سريعة .

و إلى الرسال القادمة، لنرى كيف يعمل مل الحلم كقناة ابتكارية