الخميس، فبراير ١٢، ٢٠٠٩

التفكيــر الناقــد

نشاط معاش

و ليس تسلية أكاديمية

يقول بروكفيلد أن التفكير الناقد هو نشاط معاش، و ليس مجرّد تسلية أكاديمية . إنّه ما يفعله كلّ منّا، بالرغم من قلّة الممارسة، و باختلاف درجة اقتناعنا به . و هو ممارســة عامة، رغم تباين ممارسـته من شخص لآخر، بعد أن أصبحت حياتنا معقّدة و مختلطـــة إلى أبعد حدّ . لقد أصبح من الصعب تجاهــل الإحساس بأن العالم يمضي في الطريق الذي تصوّرناه، أو افترضناه، و الإحساس بضرورة وجود طرق أخرى للحياة .
كما يقول بروكفيلد أنّنا غالبا ما ننظر إلى التفكير الناقد باعتياره نشاطا أكاديميا مجرّدا، و أنّه مقطوع الصلة بالحياة المعاشة، لهذا يكون من المفيد جدا أن نحدّد نشاطين محوريين في التفكير الناقد، هما :
• التعرّف على الافتراضات، و تحدّيها .
• استكشاف و تصوّر البدائل .
ثم يحاول بعد ذلك أن يطرح الأوجـه المختلفة لهذين الشرطين المحوريين، كما يسعى إلى إعطـاء أمثلة على التفكير الناقد، و عائده في الحياة العملية . إلاّ أنّه يؤكّد في نفس الوقت أن هذا الفصل بين النشاطين المحوريين هو لمجرّد التوضيح و الشرح و التبسيط، ذلك لأنّها يندمجان ـ بشكل قوي أو ضعيف ـ وفقا لطبيعة ممارسي التفكير الناقد، و السياق الذي تقوم عليه حياة كلّ منهم .

من أين تأتي الافتراضات ؟

التعرّف على الافتراضات و تحدّيها، يظهر بوضوح عندما يحاول الإنسان تحسّس طرقه المعتادة في التفكير و التصرّف، و سبر غورها، و أيضا بالنسبة لطرق الآخرين من حوله . ذلك التحسّس و السبر الذي يستهدف التعرّف على حقيقة : القيم و الأفكار البديهية، و الأقوال النمطية حول الطبيعة البشرية والنظم الاجتماعية، و غير ذلك ممّا يؤخذ مأخذ التسليم و تقوم عليه حياتنا .
عندما يبدأ الناس في تأمّل سلوكهم المعتاد نحو شركاء حياتهم الزوجية، أو تجاه من يحبّون، ذلك السلوك الذي يتّخذ مسارات محدّدة . أو عندما يشرع العمّال في التساؤل حول الافتراضات التي تقوم عليها دوافعهم للعمل، و التي كان قد جرى تنظيم العمل على أساسها .. عندما يحدث ذلك، نكون بصدد أول عنصر من عناصر أو مكوّنات التفكير الناقد . و يطرح بروكفيلد بعض الأمثلة في مجال التعرّف على الافتراضات، و تحليلها :
• المدرّسون الذين يشرعون في التساؤل حول بعض الطرق التعليمية ( إلقاء المحاضرات، أم الحوار و النقاش، أم المعلومات المعتمدة على الكمبيوتر )، و التي تعتر مناسبة لأهداف معيّنة، أو لنوعيات خاصّة من المتعلّمين .
• الزوجان اللذان يتأمّلان ما يمكن أن يكون هناك من أفكار، تقوم عليها أحكامهما حول تقسيم العمل بينهما في حياتهما الزوجية، كالطهي و التنظيف و الإصلاحات المنزلية .
• المواطنون الذين يسألون عن المبرّرات التي يمكن أن يقدّمها السياسيون، بالنسبة لتصوّراتهم و تقييماتهم لبعض الدول، و تصنيفهم لها كدول جيدة للغاية أو شرّيرة للغاية .
• المشاهدون الذين يتساءلون حول المعايير التي تأخذ بها محطّات الإذاعة و التلفزيون، عندما تختار ما ترى أنّه يستحق البثّ .

السياق الذي وراء الافتراضات

يتحقّق العائد الأكبر لعملية التعرّف على الافتراضات، عند إدراك مدى أهمّية فهم السياق الذي يكمن خلف تلك الافتراضات، و أيضا التصرفات التي تتشكّل على أساسه . عندما يدرك الناس أن الفهم الكامل للتصرّفات و القيم و العقائد و الرموز الخلقية، يتم من خلال التعرّف على السياق الذي تخرج منه، يصبح إدراكهم أكثر نضجا و اكتمالا، ممّا يمكن أن نطلق عليه "الإدراك السياقي" .
أصحاب الإدراك السياقي، ينظرون إلى عقائدهم و مبادئهم و قيمهم باعتبارها تركيبات اجتماعية . وهم يفهمون أن النظم القيمية و المصطلحات السـلوكية، تنتقل اجتماعيا، و تتولّد و تتحدّد شخصيا، عن طريق الخبرة الخاصة .
و خلاصة القول، أن المعـرفة العامة و الخاصّة، لا بد أن ننظر إليها باعتبارها مشـروطة و مؤقّتة ونسبية . هذا بالإضافة إلى أنّها تنبع من سياق خاصّ بها . و هذه مسألة هامّة، و ركن أساسي من أركان التفكير الناقد . و يطرح بروكفيلد، هنا أيضا، بعض نماذج ذوي الإدراك السياقي :
• العاملون في أي مؤسسة، الذين يفهمون أن الطرق "العادية" التي يلتزمون بها في العمل و تنظيم الإنتاج في المكان الذي يعملون فيه، ليست "عادية" أو "طبيعية"، و لكنّها تعكس الفلسفة الشخصية لمدير المؤسسة، أو من هم في مستواه .
• المواطنون الذين يعرفون جيدا، أن كل ما تعتبره الحكومة شيئا "عاديا"، في مجال البطالة أو التضخم، يعكس فلسفة سياسية خاصة تلتزم بها هذه الحكومة، و مجموعة من أولويات سياسة الحزب الذي يشكل هذه الحكومة .
• الأبناء البالغون، الذين يدركون أن معارضة الآباء و الأمهات لاختياراتهم في الزواج أو في العمل الذي يرتبطون به، غالبا ما تقوم على أرضية من القواعد و التوقّعات الثقافية، النابعة من الزمن الذي كان فيه هؤلاء الآباء و الأمّهات صغارا .

الإحباط و انهزام الذات

هذا التحوّل في الموقف، من تصور أن ما نعتبره قيما و نظما و عقائد خلقية هو من ابتداعنا واختيارنا شخصيّا، إلى فهم أن ذلك كلّه وليد الثقافة التي عشناها و نعيشها، هذا التحوّل يمكن أن يثير ـ إلى أبعـد حـدّ ـ التحفّظ لدى معظم الناس .
عندما نكتشف أن التوجهات الخلقية و السلوكية التي نعتبرها من صنعنا شخصيّا و من صميم اختيارنا، هي في حقيقتها بنت الثقافة المؤثّرة فينا، فغالبا ما يقود ذلك الاكتشاف إلى إحساسنا بأن ذواتنا مهدّدة في صميمها . إلاّ أن هذا الاكتشاف يكون في بعض الأحيان السبيل إلى الإحساس بالتحرّر والانعتاق . و في أحيان أخرى، يشعرنا اكتشاف أننا لسنا سوى إفراز للقوى الاجتماعية، بانتقاص في قدرتنا على الوصول إلى أفكار خاصّة بنا، مما يجعلنا نشعر بالإحباط . و يرى بروكفيلد أن هذه المرحلة تستحقّ تقديم المعونة المدرّبة الماهرة، لاجتياز مرحلة الكشف الحرجة هذه، من مراحل التفكير الناقد .

و في الرسالة التالية، نرى كيف يمكن للفرد أن يجمع بين التحدّي و الانتماء

الثلاثاء، يناير ٠٦، ٢٠٠٩

لماذا التفكير الابتكاري.. الآن ؟

كيف نمارس التفكير الناقد ؟

بعد أن استعرضنا معنى التفكير الناقد، ننتقل إلى السؤال الأهم : كيف يمكن أن نمارس التفكـير الناقد ؟، و ما هي مكوّناته الأساسية . يقول ستيفن بروكفيلد بوجود أربعة مكوّنات أساسية، هي :

الأول : التعرّف على الافتراضات و تحدّيها .
محاولة التعرّف على الافتراضات التي تقوم عليها أفكارنا و معتقداتنا و قيمنا و أسس عملنا، و التي نأخذها مأخذ القضيّة المسلّمة، يكون ضروريّا للغاية في عملية التفكير الناقد . و بمجرّد أن يحدّد ممارس التفكير الناقد هذه الافتراضات، التي قد يعتبرها بديهية، يكون عليه أن يمتحن مدى مصداقيّتها و فعاليّتـها في الزمن الحاضر و الظروف الراهنة، سواء كانت هذه الأفكار البديهيّة تتّصل بطريقته في تنظيم عمله، أو بتوجّهاته السياسية، أو بالأسس التي تقوم عليها علاقاته الحميمة مع الآخرين . كما إنّه يتساءل حول مصداقية الرؤى التي تتدفّق عليه من وسائل الإعلام .
ممارس التفكير الناقد، يكون مستعدّا للتخلّي عن الافتراضات القديمة، إذا ما اكتشف أنّها غير مناسبة للواقع الحالي الذي يعيشه . افتراضات من نمط، " العاملون موجودون هنا لكي يعملوا فقط، و ليس لكي يفكّروا .."، أو "القرارات التي يتّخذها الرؤساء و الآباء، تكون معصومة من الخطأ، لا تجوز مناقشتها" .
بعد هذا، يكون علينا أن نبحث عن افتراضات جديدة، تكون مناسبة أكثر لخبراتنا الفعلية المعاصرة .

الثاني : أهمّية تحدّي السياق .
ممارس التفكير الناقد يكون واعيا بأن الممارسات و التصرّفات و الهياكل لا يمكن إلاّ أن تخـرج من سياق معيّن . ما ننظر إليه باعتباره الطريقة المناسبة، في تنظيم العمل، أو في سلوكنا تجاه الزملاء، أو في نشاطنا السياسي، أو فيما نأخذه كقضايا مسلّمة ممّا تطرحه وسائل الإعلام، هو في حقيـقة الأمر انعكاس للثقافة و العصر الذي عشناه . عندما يدرك المفكّر الناقد هذه الحقيقة، يصبح واعيا بالسياق الذي يخـرج منه كلّ شيء .

الثالث : تصوّر و استكشاف البدائل .
من الأمور المحورية في التفكير الناقد، القدرة على تخيّل واستكشاف بدائل طرقنا الحالية في التفكير والحياة .
بعد أن يدرك ممارس التفكير الناقد أن العديد من الأفكار و النظريات التي يأخذ بها، تنبع من افتراضات قد لا تكون منسجمة مع متطلّبات حياته المعاصرة، يعمد بصفة مستمرّة إلى استكشاف طرق جديدة للتفكير في مظاهر حياته .
و عليه أن يكون واعيا بمدى تأثير السياق على تشكيل كلّ ما يعتبره عاديّا و طبيعيّا، من طرق العيش و التفكير . فيكتشف وجود سياقات أخرى يعتبرها الآخرون عادية، رغم أنها تختلف نهائيا عن السياق الذي يأخذ به . هذه السياقات الأخرى، علينا أن نفحصها بتمعّن، للتعرّف على الافتراضات التي تقوم عليها، فقد يفيدنا تبنّيها، و الاستفادة بها في تطوير حياتنا .

الرابع : التشكّك التأمّــلي .
عندما نتحقّق من وجود بدائل لما هو ثابت في عقائدنا و سلوكيّاتنا المعتادة، و ما ارتضيناه من هياكل حياتنا الاجتماعية، نصبح أكثر تشكّكا في دعاوى الحقيقة المطلقة أو النهـائية، أو دعاوى التفسير النهائي الشامل لأي أمر .
و هذا ينقلنا إلى ما يمكن أن نطلق عليه " التأمّل التشـكّكي"، أو "التشـكّك التأمّلي" . الذين يعتمدون التشكّك في تأمّلاتهم، لا يأخذون الأمور على عـلاّتها، و هم يؤمنون بأن مجرّد الأخذ بالممارسة أو البنية لزمن طويل، فذلك لا يعني أن هذه الممارسة أو البنية صالحة لجميع الأزمـان، أو حتّى الزمن الراهن . كما أن مجرّد قبول الفكرة من الجميع، لا يعني أن نصـدّقها، و نأخـذ بها، و نعتبرها حقيقيـة، دون أن نراجعها أوّلا، و نتأكّد من صلتها بالواقع الذي نتعامل معه، و عدم تناقضها معه .
لمجرّد أن يقول الأب أو المدير أو رئيس الوزراء، أن شيئا ما هو الصحيح أو المفيد، فهذا لا يعني أنّه صحيح و مفيد فعلا .
ممارس التفكير الناقد يتشكّك فورا في قول أولئك الذين يزعمون أن لديهم الإجابات الشافية على كلّ شيء في الحياة . يتشكّك في خبير الإدارة الذي يقول له " إذا ما اشتريت برامجي للتدريب، و اتّبعت الخطوات الواردة بها في تطوير عملك، فستتضاعف أرباحك في ربع السنة القادم " . أو في خبير التربية الذي يزعم أن لديه منهجا أو نموذجا للتعليم، يناسب جميع المتعلّمين في مختلف التخصّصات .

إيقاظ الحسّ الناقد

يحاول ستيفن بروكفيلد أن يقدّم المزيد من التوضيح في مضمون التفكير الناقد، فيقول أن إرغام الناس على ممارسة التفكير الناقد لا يخدم سوى إثارة مخاوفهم، و ربما دفعهم إلى مقاومته .
المطلوب، هو أن نحاول إيقاظ الحسّ الناقد، و التشجيع على تبنّي التفكير الناقد، دون السعي لفرض إرادة غريبة عند الآخرين .
و مضمون التفكير الناقد، يختلف من مفكّر لآخر، و يورد بروكفيلد ـ بشكل مكثّف ـ جانبا من تصوّرات المفكّرين حول التفكير الناقد، و التي تتنوّع وفقا لتباين طرق التفكير . "هاليت" يقرن التفكير الناقد بتنمية قدرات التفكير المنطقي، و "كيتشنر" يقرنه بتطبيق الحكم التأمّلي، بينما يركّز "سيريفان" على اصطياد الافتراضات و رصدها . أمّا "هالفيش" فيربط بين التفكير الناقد و الابتكار في استخدام واختيار المعنى .
و قد أورد "آنيس" قائمة تضم 12 مظهرا للتفكير الناقد، و من بين ما تضمّنته هذه القائمة : القدرات التحليلية، و إجراء الحوار، و التعرّف على الإلتباسات في عملية التفكير، و تحديد التناقضات في الجدل، و التحقّق من المعقولية التجريبية للإستخلاصات العامّة . و قد حدّد "دي أنجلو" عشرة توجّهات يعتبرها شروطا لازمة لكي يصبح الإنسان صاحب تفكير ناقد، من بينها الفضول و المرونة و التشكّك والأمانة .
و في مجال التعليم، يبرز جهد "هابرماس" في تمييز التعليم التحرّري كعنصر ثالث يضاف إلى التعليم التقني و تعليم الاتّصال . و عن التعليم التحرّري، يقول"آبس" أنّه ذلك التعليم الذي يحرّر الإنسان من القوى الشخصية أو المؤسسية أو البيئـية، التي تمنع رؤية الجديـد، و تتيح للمتعـلّم أن يتحـكّم فـي حياته وفي مجتمعه و عالمه .

و إلى الرسالة التالية، لنستعرض المزيد من خصائص التفكير الناقد .

الجمعة، ديسمبر ٠٥، ٢٠٠٨

لماذا التفكير الابتكاري.. الآن ؟

التفكيـر الناقــد

من أفضل الكتب في هذا المجال، كتاب "تطوير ممارسة التفكير الناقد "، لمؤلّفه ستيفن بروكفيلد الأستاذ بجامعة كولومبيا، بالولايات المتّحدة الأمريكية .
يقول بروكفيلد أنه من الممكن التعرّف على التفكير الناقد في سياق علاقاتنا البشرية، و نشاطنا العملي، واهتماماتنا السياسية . و التفكير الناقد، يقتضي ما هو أكثر من مهارات التحليل المنطقي، الذي يجري تدريسه ضمن العديد مناهج الكلّيات الجامعية . فهو يتضمّن التساؤل حول الافتراضات التي تستند إليها طرقنا المعتادة في التفكير و التصرّف، ثم يتضمّن الاستعداد للتفكير و التصرّف بشكل مختلف، على أساس ذلك التساؤل الناقد . فما هي المكوّنات الأساسية للتفكير الناقد ؟، و ما هي سبل التعرّف على هذه المكوّنات في سلوك البشر ؟ .
يقول بروكفيلد " أن تكون مفكّرا ناقدا، فذلك جانب من كونك شخصا متطوّرا . هذا بالإضافة إلى أن تنمية التفكير الناقد و العمل على إشاعته، يعتبر أمرا حيويا في تسييد الديموقراطية الصحيحة و دعمها . وبغير التفكير الناقد تضمر علاقاتنا البشرية، و يبقى مجال عملنا على نفس الوضع الذي كان عليه منذ عشرين سنة مضت، و تتضاءل مساهمتنا السياسية إلى حدّ عدم المشاركة .

معنى التفكير الناقد

يورد بروكفيلد النقاط الخمس التالية حول معنى التفكير الناقد :
أولا : التفكير الناقد، نشاط مثمر و إيجابي .
ممارسو التفكير الناقد يكون ارتباطهم بالحياة نشيطا . و في مجال عملهم، يعتبرون أن من بين مهامهم الإبداع، ثم إعادة الإبداع . إنّهم يقدّرون الابتكار، و هم أنفسهم مبتكرون، يسودهم الإحساس بأن الحياة حافلة بالإمكانات .
و هم ينظرون إلى المستقبل كمجال مفتوح و طيّع، و ليس كطريق جامد و مسدود . و هم يتمتّعون بثقة ذاتية فيما يتّصل بقدرتهم على تغيير عوالمهم، كأفراد و من خلال العمل الجماعي .
البعض بنظر إلى ممارس التفكير الناقد باعتباره شخصا لاذعا، مدينا لجهد الآخرين، دون أن يقدّم لهم يد العون . أصحاب هذا الموقف يرون أن التفكير الناقد يجعل من صاحبه شخصا غير اجتماعي ، غير أن الواقع الفعلي يجيء على عكس هذا تماما . فأنت عندما تفكّر بشكل ناقد، تصبح واعيا بتنوّع و تمايز القيم والسلوكيات، و الهياكل الاجتماعية، و الأشكال الفنية، في حياتنا .
إذا ما تكامل لديك إدراك هذا التنوّع، من الطبيعي أن تتّصف بقدر من التواضع في انتمائك إلى قيمك وسلوكياتك و هياكلك الاجتماعية . التفكير الناقد يكسبنا إدراكا واعيا بأن هناك من يكون لديهم نفس الإحساس بالثقة و الاقتناع، و لكن تجاه قيم و سلوكيات، يمكن أن تكون مناقضة تماما لما لدينا .
ثانيا : التفكير الناقد، عملية و ليس نتيجة .
أن تكون مفكرا ناقدا، يعني أن تتساءل بشكل متواصل حول الافتراضات المستقرّة . فأوضاع البشر لا تصل أبدا إلى الكمال، الذي لا يستوجب التطوير القائم على النقد . إذا ما شعرنا يوما ما أنّنا وصلنا إلى مرحلة التطوّر الكامل، نكون قد تناقضنا مع جوهر التفكير الناقد، باعتبار أن من بين أسسه التشكّك في أي دعوى بالوصول إلى الحقيقة الشاملة، التي يمكن أن نطبّقها على أي شيء .
ثالثا :مظاهر التفكير الناقد تتباين وفقا للسياقات التي يتحقّق فيها .
المؤشّرات التي تساعدنا على معرفة ما إذا كان الشخص يمارس التفكير الناقد أم لا، تتباين بشكل لا نهاية له . بعض الناس يكون ذلك النشاط عندهم أقرب إلى النشاط الداخلي لأبعد حدّ، فلا تظهر على السطح سوى بعض المعالم المحدودة، على شكل تغيّرات في حياتهم، في أحاديثهم أو في كتاباتهم . والبعض الآخر، تنعكس ممارسة التفكير الناقد على حياتهم بشكل مباشر واضح .
رابعا : محرّكات التفكير الناقد تكون إيجابية أو سلبية .
من بين الأفكار الشائعة حول التفكير الناقد، ما يفيد أن هذا النشاط يتحقّق عندما يمر الشخص بمآسي أو كوارث في حياته . و أن الأحداث السلبية هي التي تدفع الناس إلى التساؤل حول افتراضاتهم السابقة، التي وثقوا بها .
لكن من الثابت أيضا، إمكان أن تثيره الأحداث السعيدة المبهجة غير العادية، كالوقوع في حب كبير، أو تحقيق نجاح غير متوقّع في عمل ما، أو اكتشاف منبع للإمكانات لم نكن منتبهين له .
خامسا : التفكير الناقد، عاطفي كما هو عقلاني .
ينظر البعض إلى التفكير الناقد باعتباره نوعا من النشاط المعرفي المنطقي الخالص، الذي يسمو على تأثيرات المشاعر و العواطف و الأحاسيس . و حقيقة الأمر، أن العواطف تكون ذات وضع محوري في عملية التفكير الناقد . فعند ممارستنا للتفكير الناقد، و تشجيعنا الآخرين على أن يفعلوا نفس الشيء، لا يمكننا أن نتجاهل المشاعر في هذا النشاط .
طرح أسئلة ناقدة حول قيمنا و أفكارنا و أنماط سلوكنا التي التزمنا بها، يثير لدينا القلق . و من الطبيعي أن نخاف عواقب مثل هذه التساؤلات، أو من قبولنا أي بدائل لسبلنا الحالية في التفكير .
الثابت، أن المقاومة و الارتباك و الاحتجاج أمور واردة في مراحل التفكير الناقد . لكنّنا نشعر أيضا بالسعادة و التحرر و الراحة و الإثارة، عندما ننجح في الوصول إلى طرق جديدة في النظر، إلى أنفسنا وعملنا و عالمنا . عندما نهجر الافتراضات التي تعوق تطوّرنا، يسودنا شعور بالتحرّر . و عندما نكتشف أن لدينا القدرة على تغيير مظاهر من حياتنا، تملأنا الإثارة و الحماس .

و إلى الرسالة التالية، لنرى كيف يمكن لنا أن نمارس التفكير الناقد

الجمعة، أغسطس ٢٢، ٢٠٠٨

الابتكار .. في مجتمع المعلومات

لماذا التفكير الابتكاري .. الآن ؟
التفكير الواضح أو الجلي

في مقدّمة كتاب "التفكير الواضح" للكاتب هاي روتشيلدز، يقول إيزاك آزيموف الكاتب العلمي، و مؤلّف قصص الخيال العلمي الشهير :
"التفكير هو قمّة الموارد البشرية و ذروتها . و مع ذلك، فنحن لا نبدي الرضا عن أكثر مواردنا و مهاراتنا أهمية . أمّا الذين يبدون سعداء بما وصلوا إليه من مهارات التفكير، فهم فقراء التفكير، الذين يعتقدون أن هدف التفكير هو إثبات أنّهم على حق، إرضاء لذواتهم ".
ثم يستطرد آزيموف قائلا : أننا نعرف على الأقل مليوني جنس من الكائنات الحيّة على الأرض حاليّا، و المحتمل أنه عاش عليها في الماضي عشرون مليونا، انقـرض معظمها . من بين جميع هذه الملاييـن، يعتبر الجنس البشري هو الجنس الوحيد ـ في حدود ما نعرف ـ القادر على التفكير المركـّب، و القادر على التعامل مع الأفكار المجرّدة القائمة على الاستنتاج المنطقي . و كلّنا، كلّ واحد منّا، إذا ما كان سويّا، يمكنه أن يمارس هذا التفكير، فهو علامة مميّزة لإنسانيتنا، بل العلامة المميّزة الحقيقية و الوحيدة، باعتبار أن ما هو غير ذلك من خصائصنا لا ننفرد به تماما، و لا نحقق فيه تفوّقا على باقي الأجناس، الكائن منها والمنقرض .
لماذا إذا تحتاج عملية التفكير الطبيعية هذه إلى ما نشهده من تدفّق الكتب و الأبحاث التي تشرح لنا : كيف نفكّر ؟

الثلاثـاء المزعـج

يقول آزيموف أن السرّ في هذا، أنه بالرغم من ممارسة كل إنسان للتفكير، إلاّ أننا لا نفكّر جميعا تفكيرا واضحا أو جليّا . قلّة فقط هي التي تفكّر بجلاء و وضوح، و حتّى هذه القلّة تقع في مصيدة التفكير الخاطئ، لسبب أو لآخر . ثم يستطرد مداعبا " و لست في حاجة إلى أن أحدّد لكم فردا بعينه، ينطبق عيه هذا الوصف، فيكفي أن أقدّم لكم نفسي " .
يوضّح هذا قائلا : كلّ يوم ثلاثاء، أخصّص الوقت من التاسعة صباحا و حتّى الثالثة بعد الظهر، لمقابلة الناشرين و تناول الغذاء في نادي الناشرين الذي أرأسه . بعض أيام الثلاثاء يكون مشمسا، و بعضها يكون ملبّدا بالغيوم أو ممطرا، أو يتساقط فيه الجليد . بعضها يكون معتدل الطقس، ة بعضها يكون باردا أو حارّا .
عندما يكون الطقس لطيفا في أحد أيام الثلاثاء، لا أعير ذلك اهتماما، و من ناحية أخرى أكون منتبها، عندما يكون مزعجا و تتراوح مشاعري بين الغضب و التعاسة . أما إذا تعاقب إزعاج طقس الثلاثاء لمرّتين أو أكثر، أقول لكل من أقابله " الطقس يكون دائما سيئا يوم الثلاثاء " . فإذا حلّ ثلاثاء لطيف الطقس، شعرت أنني أتعرّض لنوع من الخيانة أو الخديعة، (المفروض) أن يكون طقس الثلاثاء سيئا .
و الحقيقة أن ما أعرفه و يعرفه كلأ منا، هو أن أيام الأسبوع نظام اصطناعي اصطلاحي اخترعه الإنسان لا علاقة بينه و بين المؤثّرات الطبيعية للطقس، و أنه إذا راجعنا الطقس على مدى عدّة سنوات، اكتشفنا أن كلّ يوم من أيام الأسبوع يمرّ بنفس معدّل حالات الطقس .
أمّا عن سر إصراره على الربط بين الثلاثاء و الطقس السيئ فيقول : لأن إحساسي بأن الطبيعة تضطهدني يسرّني، و يصعّد لدي الإحساس بالمأساوية، عندما أستيقظ صباح الثلاثاء و أرى المطر يتساقط، فأصيح منتصرا " أرأيتم ؟ ! ". لهذا أقول أن التفكير الواضح يحرمنا أحيانا من بعض الاستمتاع .
يستخلص آزيموف قائلا : إن التفكير الواضح يتضمّن جهدا أكبر من جهد التقاط الفكرة الجاهزة و تعميمها . و السرّ في شيوع الاضطرابات و القسوة و البؤس في عالم اليوم، هو أن العديد من البشر يركنون عادة إلى التفكير المشوّش المختلط، وفقا لأنماط جامدة في عقولهم، و يخضعون أحكامهم العقلية لعواطفهم .

إنقاذ العصفور الصغير

يستهل المؤلّف هاي روتشيلدز كتابه " التفكير الواضح "، بحكاية الصبي الصغير جوني أبلتون .
كان جوني في العاشرة من عمره، عندما عثر على عصفور حديث الفقس في قاع فجوة ضيّقة، عمقها أقلّ قليلا من المتر، وسط أعمدة الهيكل الخرساني لعمارة تحت الإنشاء .
تجمّع عمّال البناء في الموقع حول الفجوة، يحاولون الوصول إلى طريقة لإنقاذ العصفور الصغير، دون أن يصلوا إلى نتيجة . و جاءت الفكرة المبتكرة من جانب الصبي جوني، الذي اعتمد على الرمال الموجودة في الموقع، و راح يسكبها برفق و بشكل بطيء للغاية داخل الفجوة . بعد ساعة من الزمن، كانت الرمال قد ملأت الفجوة، و العصفور الصغير يقف فوق الرمال سليما . كانت فكرة جوني هي أن التدفّق البطيء للرمال يتيح للعصفور أن ينفضها بقدميه دائما، مستقرا فوق سطحها .
يعلّق روتشيلدز، متصورا الأفكار التي قد تكون خطرت له قبل فكرة تسريب الرمال، فيقول " ربّما يكون جوني قد فكّر في جميع الطرق التي يمكن بها رفع الأشياء، دوبارة أو خيط يمكن تثبيته في جسم العصفور بطريقة ما، حتى يمكن رفعه إلى أعلى . و لكن كيف يتم تثبيت الخيط في العصفور ؟، ربما يكون قد فكّر في طريقة ما، ثم ما لبث أن استبعدها لاحتمال أن تضرّ بالعصفور .
الذي يجب أن نلاحظه هنا، أن جوني قام بتجريب الحل في عقلـه فقط، دون أن يعمد إلى التجريب العملي. لقد تصوّر الحل، وتساءل : ما الذي يمكن أن يحدث في هذه الحالة ؟ .

البحث العقلي و الابتكار

يقول روتشيلدز، إذ كان عقل جوني قد رفض فكرة الخيط، ربما يكون قد انتقل إلى التفكير في مادة لاصقة عند نهاية عصا . و هي طريقة عملية إذا كان الذي سقط في الفجوة عملة معدنية مثلا . و لابد أنه فكّر في نوع المادة اللاصقة في حالة العصفور، و هل يمكن أن تلحق ضررا به، إذا ما حاول أن يخلّص نفسه . و يقول روتشيلدز،" لاحظ كيف بحث العقل عن عدّة حلول يمكن تطبيقها على المشكلة . هذا النمط من البحث العقلي هو أحد أسرار نجاح المبتكرين من الفنانين و الأدباء و العلماء و الرياضيين والمخترعين والناجحين من رجال الأعمال و الاقتصاد و السياسة " .
ثم يعود إلى واقعة جوني فيقول : ربما يكون قد تخيّل فكرة صبّ الماء في الحفرة، ليعوم العصفور فوقه .. ثم راح يستعرض المشاكل التي يمكن أن يخلقها هذا الحلّ . منها مشكلة تسرّب الماء في ثغرات الإسمنت، و منها احتمال أن يغرق العصفور في الماء .. و هنا، جاءت فكرة استخدام الرمال، و في عقله تصوّر جوني دفعات الرمل البطيئة المتساقطة، و تصوّر العصفور و هو ينتفض ليسقط ما وقع عليه من رمل، و يرتفع فوقه بقدميه .

الاستخلاصات الخمسـة

من واقع ما قام به جوني أبلتون يمكننا أن نصل إلى أسلوب سوي لحل المشاكل . و يطالب المؤلّف هاي روتشيلدز بتأمّل الملامح الرئيسية للعملية :
أولا : يقوم الحل على الخبرات الماضية، و الحقائق التي ترسّبت في العقل .
ثانيا : الحقائق التي يمكن تطبيقها على المشكلة، نستدعيها من خلال عملية "البحث العقلي"، التي نحفر فيها وسط الرصيد الضخم من الذكريات المخزونة في المخ .
ثالثا : يمكن أن تندمج في عقولنا بعد ذلك الحقائق المتّصلة بالمشكلة، لتصبح في صورة عدّة حلول ممكنة . هذه العملية، عملية وضع الحقائق إلى جوار بعضها البعض، و السعي للقيام بالتجارب العقلية، ثم مناقشتها بشكل سليم، للوصول منها إلى الاستخلاصات .. هذه العملية هي جوهر التفكير الواضح .
رابعا : التفكير الواضح، يتضمّن سلسلة من هذه النشاطات العقلية، حيث يقود الحلّ المقترح لمشكلة ما إلى ابتكار الحلول المحتملة، ممّا يصل بنا في نهاية الأمر إلى استخلاص نهائي كامل .
خامسا : أخيرا، قد نبدأ في اتخاذ الخطوات العملية لحل المشكلة، و هو هدفنا من التفكير الواضح . الأفضل هو أن نصل إلى حل المشكلة، فإذا لم يتم ذلك، فنحن لا نخسر كلّ شيء . جهــدنا، سواء كان ناجحا أم فاشلا، تضاف نتيجته كخبرة سابقة في بنك ذكرياتنا، نستخرجها مستقبلا عندما نمرّ بخبرة شبيهة .

عالم من التجريدات

يقول روتشيلدز، أنّه من الضروري في عالم اليوم أن نكون قادرين على التعامل مع المفاهيم المجرّدة، في عديد من المهن و الوظائف، ممّا يختلف كثيرا عمّا كان مطلوبا من أسلافنا البدائيين . و يكفي في هذا أن نفكّر في المشاكل المجرّدة التي يكون على المهندس أن يحلّها و هو يبني جسرا معدنيا كبيرا، أو الطبيب الذي يواجه تشخيص حالة مرضية غير نمطيّة، إلى آخر ذلك .
و النتيجة، أنّنا نعيش اليوم في عالم من التجريدات، تصبح فيها الحقائق غائمة و مختلطة إلى أبعد حدّ . لهذا، يكون من السهل أن تجيء الاستخلاصات خاطئة، ممّا يعطّل إنتاجنا و يعقّد حياتنا .
و نحن نصل إلى المعـرفة من خلال كمّ هائل من مصادر الاتّصـال، التي تزوّدنا بمعلومات مباشرة و غير مباشرة حول أحداث تجري بعيدا، أو بيانات توصّل إليها أناس آخرون، ربّما تكون قد خضعت في معالجتـها إلى غيرهم . نحن نحصل على معلوماتنا المجـرّدة ـ أوّل ما نحصل عليها ـ من المدرسـة والمدرّسين . و نحن نقرأ الكتب و الجرائد و المجلاّت التي تحفل بالتجريدات، كما تتدفّق علينا كلّ أنواع الرسائل غير المباشرة، أو التي نتبنّاها بطريقة لاشعورية، من الإعلام المسموع و المرئي .
و اليوم نصل إلى قمّة هذا، مع تفجّر ثورة المعلومات، بما تجلبه من المزيد و المزيد من أجهزة الكمبيوتر القويّة، و وسائل الاتّصال المتطوّرة عن طريق أقمار الاتّصال، فنغرق أكثر فأكثر في المعلومات المجرّدة .
مع تعقّد الحياة، تصبح عواقب التفكير الخاطئ أكثر تكلفة و خطورة :
• الاستخلاص الخاطئ بالمفاعل النووي الأمريكي، في "ثري مايلز أيلاند"، بلغت خسائره بليون دولار .
• القرار الخاطئ في ملاحة ناقلة البترول (فالديز) التابعة لشركة "إيكسون"، عبر مياه ألاسكا، قاد إلى أضرار بيئية هائلة، تكلّفت فيها عمليات التنظيف الجزئي للزيت المنسكب ما يصل إلى مليوني دولار .
• الاستخلاص الخاطئ من جانب غوّاصة نووية، يمكن أن يقود إلى حرب عالمية .
مفتاح التفكير الواضح
يصل هاي روتشيلدز في كتابه "التفكير الواضح " إلى عدّة مبادئ أساسية، يحبّ أن تكون نصب أعيننا، و يعتبرها المفتاح إلى التفكير الواضح :
• الحقائق، و بخاصة التعميمية، لا يجب الاعتماد عليها و اعتبارها صادقة، قبل مراجعتها بشكل مناسب، والتحقق من صدقها .
• " توقّف"، و "انظر"، و "أنصت"، كلّما صادفت تناقضا يشير إلى أن الحقيقة التي تعتمد عليها خاطئة، أو غائمة، أو تعكس خطأ في التفكير .
• صيغنا العقلية و طرقنا الخاصّة في التفكير، تصنع قيدا على تفكيرنا، و تعوق وصولنا إلى حلول للمشاكل التي تواجهنا .
• الاتّصالات السليمة الدقيقة، خلال الكلمة المكتوبة أو المسموعة أو المرئية، ليست سهلة . لذا، يجب أن نكون يقظين للطرق المختلفة التي يتمّ بها بثّ الرسائل و استقبالها، فيما يتّصل بالاستخدام الخاطئ للغة، أو الخلط في دلالات الألفاظ
• معالجة الأفكار العقلانية، يمكن أن يفسدها الاعتماد على الحقائق الخاطئة أو المشوّشة، أو التعميم المخلّ، أو القفز إلى الاستخلاصات، أو اتّباع التفكير غير المنطقي .
• الكثير من الأفراد و الجماعات يحاولون التأثير على آرائنا و تحرّكاتنا، عن طريق خلط الأوراق، والعبث بالحقائق، و إبراز بعض الحقائق و إخفاء البعض الآخر من أجل تغليب فكرة معيّنة، و أيضا بالاعتماد على الإيحاء العاطفي الذي لا يستند إلى الحقائق، و تعمّد بثّ الرسائل اللاشعورية .
• يعلّمنا التاريخ أن نكون "متسامحين" إزاء الآراء المغايرة لآرائنا، فعادة ما توجد بعض الحقائق في الرؤية المغايرة لرؤيتنا .

***

يختم هاي روتشيلدز كتابه عن التفكير الواضح قائلا :
خمسة مليارات من البشر على سطح الأرض، يؤمنون بما يزيد عن خمسة أديان رئيسية، و مئات العقائد الأقل شيوعا . و آلاف الثقافات و الخلفيات المختلفة، تزعم كلّ منها درجة من التفوّق على الأخرى . لهذا، ففي عالم اليوم الذي يمضي نحو المجتمعات العالمية (جلوبال)، لا يمكن أن نصل إلى حلّ لمشاكل العالم الملحّة العاجلة، بهدف تحقيق السلام و الحفاظ على البيئة، إلاّ بالجهد المستمرّ الذي يستهدف فهمنا لبعضنا البعض، و باستعدادنا للقيام ببعض التنازلات عندما يقود الاختلاف إلى أزمة .
التفكير الجليّ و الواضح، يكون ضروريا عند سعينا لتحقيق هذا الهدف الحيوي .

و في الرسالة التالية ننتقل إلى نوع آخر من أنواع التفكير المستحدثة .

السبت، أغسطس ٠٢، ٢٠٠٨

الابتكار .. في مجتمع المعلومات


لماذا التفكير الابتكاري .. الآن ؟

التفكير الابتكاري و المستقبل

إذا كانت مواجهة المستقبل هي محور حديثنا، يفيدنا أن نتعرّف على الدور الذي يلعبه التفكير الابتكاري في سعينا لاقتحام مجاهل المستقبل .
دكتور إدوارد دي بونو، أحد رواد التفكير الابتكاري، يقول في كتابه " الابتكار الجادّ "، أن اعتبارات المستقبل تتطلّب دائما التفكير . و نحن غالبا ما لا تكون لدينا المعلومات الكافية عن المستقبل، مع اضطرارنا للتصرّف و اتّخاذ القرار، الأمر الذي تكون له تبعاته و نتائجه في المستقبل .
هنا، تظهر أهمّية التفكير الابتكاري، الذي يتيح لنا أن نتبيّن عواقب تصرفنا أو قرارنا، كما ييسّر لنا أن ندخل في اعتبارنا النتائج الأبعد .
كما أن الابتكار يكون مطلوبا عند طرح المستقبل المحتمل، الذي يكون علينا أن نعمل على تحقيقه, كما نحتاج إلى الابتكار عند رصدنا لاتّجاهات التغيير الأساسية، التي لا يمكن الوصول إليها بمجرّد حصر التغيّرات الحالية .
وضع الاستراتيجيات، و مواجهة الظروف غير المتوقّعة أو النمطية، و التصدّي لأوضاع التخلّف، كلّ ذلك يعتبر جانبا من مسئوليات التفكير الابتكاري . المعلومات و المنطق يرسمان الإطار، أمّا التصميم الابتكاري فهو الذي يكشف عن الاحتمالات . ثم يأتي دور المعلومات و المنطق ـ مرّة أخرى ـ في تحديد الإمكانات . و في غياب صورة محدّدة للمستقبل، يكون علينا أن نستعد للتعامل مع المستقبلات الممكنة أو المحتملة .

الاستراتيجية و الابتكار

على أساس الخبرة العملية، غالبا ما ننظر إلى الاستراتيجية باعتبارها مجرّد عملية اختزال لعدد من الإمكانات، من أجل استنباط طرق للتعامل مع الاحتمالات المختلفة . هنا، تظهر الحاجة الأكبر للاعتماد على الابتكار، للوصول إلى أبعد الاحتمالات . و التجربة العملية تفيد أن التوجّهات و التصرّفات و السبل التي يرفضها العارفون و الخبراء، يمكن أن تتحوّل ـ بعد تطويرها من خلال التفكـير الابتكاري ـ إلى استراتيجيات أفضل .
و لا يجب أن يكون التفكير الابتكاري حدثا عارضا أو مؤقّتا، ذلك لأن فائدته تظهر واضحة إذا ما كان ممارسة مستمرّة متواصلة، كجانب من التفكير في المستقبل . و ممارسة الابتكار تعتبر حافزا قويّا، لأنّها تجعل الأفراد أكثر اهتماما بما يقومون به . و هي تعطي الأمل في الوصول إلى أفكار قيّمة، كما أنّها تجعل الحياة أكثر متعة و إثارة للاهتمام، بالإضافة إلى أنّها توفّر إطارا للعمل مع الآخرين كفرق عمل متجانس متساند .
معركة مع العقل البشري !
ماذا يفعل المفكّر، أو الإنسان بشكل عام، عندما يفرض عليه التصدّي لواقع جذري في جدّته، كما هو حال الجميع في هذه الأيام ؟ . ماذا يفعل عندما لا يجديه الاعتماد على الخبرات و النظريات السابقة ؟ , ماذا يحدث عندما تضعنا الظروف في موقف يصعب فيه الاعتماد على السوابق، أو على خبرات الآخرين في أماكن أخرى من العالم ؟ .
ليس من سبيل أمامنا سوى العقل .
و لكن هل يساعدنا العقل فعلا في هذا التحدّي ؟ .. أغلب الظن : لا . لماذا ؟ .
لأن العقل، كما سنرى فيما يلي من حديث، هو جهاز معلوماتي ذاتي التنظيم و الترتيب . مسار العمليات الفكرية فيه يعتمد على نسق خاص، تمّ حفره في تجاويفه على أساس خبرات سابقة . و عندما نعتمد على العقل في النظر إلى الأمور المستجدّة، نعمد إلى تطبيق المنطق السابق، الذي نبع من واقع سابق على الموقف المستجدّ الذي نواجهه . و هذا هو السرّ في أن استخلاصات أكثر الناس خبرة و ذكاء هذه الأيام تأتي غير سليمة، أو على الأقل غير دقيقة، لكنّها في جميع الأحوال تجيء غير مفيدة في التعامل مع الواقع الحالي .
السؤال الذي يطرح نفسه الآن : كيف يواجه الإنسان سيطرة البرمجة السابقة لعقله، عندما يتعامل مع الواقع المستجدّ غير المسبوق ؟ .
السبيل المتاح هو الاعتماد على الابتكار و التفكير الابتكاري، و على الآليّات المختلفة العملية لممارسة الابتكار، التي سنوردها بالتفصيل فيمل يلي من حديث.

و لكن، قبل أن نتحدث عن التفكير الابتكاري و آليّاته، يحسن أن نستعرض معا محاولات المفكّرين للبحث عن مخرج من هذا المأزق الذي نتحدّث عنه . و سنختار من بين هذه المحاولات ثلاث محاولات للبحث عن سبيل جديد للتفكير :
"التفكير الواضح"، و "التفكير الناقد"، و"التفكير الاختراقي" .

الأحد، يوليو ١٣، ٢٠٠٨

الابتكار .. في مجتمع المعلومات

لماذا التفكير الابتكاري .. الآن ؟

المـأزق العــام

على مستوى العالم كلّه، و ليس فقط في مصر أو الدول العربية أو دول العالم الثالث، يسود إحساس لدى الجميع بمواجهة مأزق جادّ، نتيجة للتغيّرات الجذرية الهائلة التي تندفع بشكل متسارع . يتّضـح ذلك المأزق، كلّما تصدينا لآثار هذه التغيّرات، و حاولنا الوصول إلى حلول باقية للمشاكل التي تخلقها، بحيث لا تتحوّل تلك الحلول إلى مشاكل أكثر جسامة في المستقبل .
هذا المأزق، لا يواجه فئة دون أخرى، و لا تظهر معالمه في مجال دون آخر .نرى شواهده في مجال الحكم و اتّخاذ القرار السياسي على مختلف المستويات، كما نراها في أوساط الاقتصاد و المال و المؤسّسات الاقتصادية و الشركات .. و أيضا نراها في المجال الاجتماعي منعكسة على الكيان التقليدي للأسرة، و على تدنّي مستويات التعليم، و على مجال الخدمة الاجتماعية .
هذا المأزق، لا يفرّق بين يمين أو يسار، تواجهه الدول الاشتراكية و الرأسمالية على حدّ سواء، وتعاني منه النظم الشمولية و الديموقراطية دون استثناء .. نرى شواهده في الشرق و الغرب و الشمال والجنوب . و النتيجة ؟، حالة من التخبّط و الشلل و السخط و التمرّد، و فقدان القدرة على اتّخاذ القرار السليم في الوقت المناسب، في الحياة الشخصيّة و العامة .
سنكتشف فيما يلي، كيف أن غياب المنهج المناسب للتفكير هو السرّ الذي وراء كلّ الحيرة و الفوضى و الفشل و اليأس . ذلك المنهج الذي يتيح لنا فهم طبيعة التغيّرات الحادثة، و العلاقات المتبادلة بينها، و من ثمّ القدرة على الوصول إلى تصوّر مستقبلي متكامل، يساعد على اتخاذ القرارات السليمة، و يحدّد لنا أولويات الحركة .
سنحاول أن نفعل ذلك كلّه . لكن، لن يكون جهدنا مفيدا، إلاّ إذا التزم القارئ في نظره إلى الأفكار المطروحة بعقل مفتوح، مستعدّ لإعادة النظر في كلّ ما طال الأخذ به، و حاول ـ بجهد إرادي ـ أن يفصل الذات عن الموضوع . ذلك لأن تقبّل الأفكار الجديدة ليس إهانة، و ليس انهزاما للذات ، الانتصار الحقيقي المطلوب هو الانتصار على الذات و على الجمود الفكري، كما أن سقوط الأفكار و العقائد التقليدية ليس جريرة أحد، و إنّما هو النتيجة الحتمية للتحوّل الشامل الذي يمرّ به الجنس البشري
حقـائق أسـاسية

قبل أن نبدأ حديثنا عن الابتكار و منهج التفكير المطلوب، قد يكون من المفيد طرح بعض الحقائق الأساسية، التي نستند إليها في تصويرنا لهذا المأزق، و سبل الخروج منه .
• الذي نحن فيه ليس مجرّد تطوّر للمجتمع الصناعي، الذي ساد لما يزيد عن قرنين من الزمان . فالمجتمع الجديد الذي نمضي إليه يقوم على أسس و مبـادئ جديـدة، تتناقض في معظمها مع الأسس و المبادئ و العقائد التي قام عليها المجتمع الصناعي .
• أقرب سابقة يمكن الاعتماد عليها في فهم الحالي، هي مرحلة التحوّل من الزراعة إلى الصناعة، وكيف نسخ زحف الصناعة أسس الحياة الزراعية .
• كان اختراع الآلـة البخـارية هو رأس الحربـة في قيام المجتمع الصناعي . لقد قاد إلى الإنتـاج والاستهلاك على نطاق واسع، ممّا قاد بدوره إلى قيام السوق بالمعنى الذي نعرفه، بكل ما اقتضاه من أسواق مال و عمالة، و تشريعات و نظم حكومية . كان التوصّل إلى التكنولوجيا الابتكارية للآلة البخارية، هو السبيل إلى إقامة المصانع ذات المداخن، و التي تطوّرت مع الوقت إلى صناعات كهروميكانيكية . ممّا يعني أن توصّل الإنسان إلى اختراق تكنولوجي ابتكاري، يكون عاملا حاسما في انتقاله من شكل حياة إلى شكل آخر . لقد كانت سيادة المجتمع الصناعي سبيلا إلى قيام أشكال جديدة في الاقتصاد و الحكم و التعليم و الإدارة و الممارسة الديموقراطية و الأسرة و الثقافة و الإعلام .
• كما كانت الآلة البخارية رأس حربة في الاقتحام الصناعي، جاء الكمبيوتر و ما يتّصل به من تكنولوجيات رقمية و تكنولوجيات اتصال متطوّرة ليصنع رأس حربة في الاقتحام المعلوماتي . و كما قامت الحياة ـ بكل تفاصيلها ـ على أساس المصانع، تقوم الحياة الجديدة على أساس التكنولوجيات المعلوماتية الابتكارية، التي تقود إلى أسس جديدة في العمل و العمالة و الإنتاج و السياسة و الاقتصاد و الإدارة و الأسرة و التعليم و الثقافة .
• المأزق الحالي، ينبع من عجزنا عن الاعتماد على الخبرات و النظريات و العقائد التي شاعت في عصر الصناعة، نتيجة لدخولنا إلى مجتمع المعلومات، و عدم توصّلنا إلى الخبرات و النظريا و العقائد البديلة، التي يفرضها المجتمع الجديد .
• الفهم الجديد الذي أصبحنا في أشدّ الحاجة إليه، يتحقّق من خلال : دراسة التغيّرات الحالية، و رصد مؤشّراتها الأساسية متنامية القوّة، للتعرّف على المنطق الذي يحكم المجتمع القادم . هذا هو الذي يتيح لنا تصوّر الرؤية المستقبلية الشاملة، التي تقود إلى التعرّف على مستقبل أي نشاط بشري في كل مجال من المجالات . عند التوصّل إلى ذلك، يمكننا أن نحدّد أولوياتنا، و نصل إلى الاختيار الأسلم في حل مشاكلنا الحالية، و إلى تصوّر أسس إعادة البناء في كل مجال من المجالات .
• في جميع الأحوال، يقتضي الأمر آليّات خاصّة في التفكير، تخرجنا من أسر قنوات التفكير التي حفرت مع الزمن على عقولنا .
• التفكير الابتكاري، هو السبيل إلى التصدّي للمستجدّات، التي لا يفيد فيها الاعتماد على الخبرات والنظريات و العقائد السابقة، و هو الذي ينهي حالة الالتباس العام لدى المفكرين و يحبسهم بين الخيارات النابعة من الأسس المجتمعية التاريخية أو التقليدية .
• المأزق الحالي، يستلزم أن تكون ممارسة التفكير الابتكاري جماهيرية عامة، غير مقتصرة على الصفوة أو النخبة من المفكّرين و صنّاع القرار . و ممّا يضاعف هذه الحاجة إلى التفكير الابتكاري، ذلك التحوّل المطّرد من العمالة اليدوية أو العضلية إلى العمالة العقلية أو المعرفية، و الذي يفرض على كلّ عامل في أي موقع أن يكون قادرا على مواجهة ما يعترض عمله من مشكلات، و التفكير في بدائل الحلول، ثم تطبيق الحلّ الأمثل .

و إلى الرسالة التالية، لنواصل تأمّل العلاقة ببين التفكير الابتكاري، و المستقبل

الجمعة، يونيو ٢٠، ٢٠٠٨

الابتكار .. في مجتمع المعلومات

كيف نتعامل مع الفكرة

و هي بين الحياة و الموت

عند التصدّي لتقييم فكرة ما، يكون علينا أن نسعى إلى تحديد العوامل الرئيسية، التي يتقرّر عن طريقها الأخذ بتلك الفكرة أو إهمالها . لهذا، يكون علينا عند تقييم أيّ فكرة أن ندخل في اعتبارنا ثلاثة عناصر : العوامل الحيوية، و العوامل القاتلة، ومدى مرونة الفكرة .
العوامل الحيويـة :
و هي العوامل التي تكون ضرورية لضمان " حياة " الفكرة . بغير توفّر هذه العوامل الحيوية لن تصلح الفكرة عند وضعها موضع التطبيق . يدخل في هذه العوامل : النفـع، و التوافـق مع القواعـد و القوانين، و توفّر الموارد اللازمة للتنفيذ، إلى آخر ذلك . بعض هذه العوامل يكون متوفرا بشكل طبيعي في الفكرة، و البعض الآخر يتحقّق وفقا للمعالجة الواعية للفكرة .
العوامل القاتلـة :
و كما أن العوامل الحيوية تكون ضرورية لحياة الفكرة الجديدة، فإن العوامل "القاتلة" تقود إلى موتها. الفكرة التي بها بعض العوامل القاتلة، لن نستطيع الاستفادة منها .
و من بين العوامل القاتلة حاليا في عديد من الدول، تخريب البيئة ز كما أن ارتفاع الأسعار الجنوني يعتبر من بين العوامل القاتلة . و أيضا يكون من بينها، ارتفاع التكاليف القانونية عند تطبيق الفكرة الجديدة، و ما يمكن أن يترتّب على الأخذ بالفكرة من تعقيدات، و ما يمكن أن تقود إليه الفكرة من انتهاك للحقوق العقلية، أو استغلال الأقلّيات .
و عل قدر قيمة الفكرة الجديدة، يتحدّد الجهد الذي يجب أن نبذله للتخلّص من العوامل القاتلة (وليس مجرّد إخفائها)، أو للوصول إلى عواملها الحيوية .
المرونــة:
المرونة، تعتبر من بين الخواصّ متزايدة الأهمّية بالنسبة لأي فكرة جديدة . و عنصر المرونة يتزايد الطلب عليه في ظلّ الظروف المتغيّرة، لأنّ شروط المستقبل لا تكون مؤكّدة، كما أنّه من الصعب أن نعرف سـلوك المنافسين بشكل واضح . أضف إلى هذا، أن القيم المأخوذ بها تتغيّر طوال الوقت، كما لا يمكن التأكّد ممّا ستكون عليه التكلفة في مستقبل الأيام .
في مواجهة هذا الغياب لليقين، يكون من الصعب التنبؤ بأن فكرة معيّنة ستكون صالحة الآن و في المستقبل . و مع ذلك، فما زالت الحاجة شديدة للوصول إلى الأفكار الجديدة، فليس من المعقول أن نجمد في أماكننا تجنّبا للمخاطر . و المرونة، يتركّز فيها حلّ هذه الإشكالية، أي قابلية الفكرة للتكيّف مع الظروف المستجدّة .
علينا أن نسأل أنفسنا : هل يمكن أن تتحوّر هذه الفكرة لتلائم الظروف المتغيّرة ؟، هل تتمتّع هذه الفكرة بالمرونة اللازمة ؟، و إذا استجاب المنافسون بطريقة ما، هل يمكن للفكرة أن تتغيّر وفقا لتلك الاستجابة ؟، و أخيرا .. إذا ما ظهرت الحاجة إلى تغيير السعر، هل يتناقض ذلك مع الأخذ بهذه الفكرة الجديدة ؟ .
الأفكار الجامدة ليست خيارا جيّدا . فمن الجوانب الهامّة في عملية تصميم الفكرة و صياغتها، تزويدها بأكبر قدر من المرونة . في هذا المجال، نعود لنسأل أنفسنا : إذا كانت هذه الفكرة صالحة للتطبيق، هل يمكن اعتمادا عليها توليد عدد من الأفكار الإضافية، لكي نكسب قدرا من حرّية و سرعة التصرّف ؟، و بعد أن ندخل المخاطرة و نتجاوزها، كيف يمكن أن نعظّم نجاحنا ؟ .

وضع التقهـقر

إذا ما حدث و فشلت الفكرة عند تطبيقها، نتيجة لعدّة أسباب، ما هو الوضع الذي نتّخذه للتقهقر و التراجع ؟، هل من الممكن أن نصل بالخسائر إلى حدّها الأدنى ؟، هل يمكن أن نكسب شيئا من هذه التجربة السلبية، كأن يكون الوصول إلى معرفة مستجدّة بالنسبة للسوق ؟، هل يقود فشل هذه الفكرة الجديدة إلى إلحاق الضرر بإنتاجنا القائم، أو بالصورة الحالية للمؤسّسة، أو بعلاقاتنا التسويقية ؟ .
لقد اعتدنا ـ في حالة التقهقر أو التراجع ـ أن نبحث عن كبش فداء ! .. أي شخص من العاملين في المؤسّسة يمكن أن ينسب إليه ذلك الفشل . و غالبا ما يكون المسئول قد استعدّ ـ مسبقا ـ لهذه الحركة، حتّى قبل أن يفكّر أحد في فشل الفكرة الجديدة .
و رغم أنّنا عند الأخذ بفكرة جديدة لا ندخل في اعتبارنا أنّها ستفشل، فقد يكون من المفيد الاتّفاق على صياغة مسبقة لموقف التقهقر . فيشكّل هذا ركنا من أركان عملية التقييم و الصياغة لأيّ فكرة جديدة، وخلال قيامنا باختبارها .
قد نسأل أنفسنا : هل يمكن اختبار هذه الفكرة في مشروع تجريبي ؟، و هل يمكن الاعتماد على رأي المستهلك في اختبارها ؟، أو اختبارها من خلال عيّنة مصغّرة ؟، و أخيرا .. هل يمكن اختبار الفكرة للإعلان عنها، أو بتسريب متعمّد للصحافة عن بعض جوانبها ؟ .
ثم قد نطرح أسئلة أخرى، مثل : هل يمكن اختبار الفكرة من خلال سماحنا لجهة أخرى بتجربتها في بداية الأمر ؟، و هل نعتمد في اختبارها على جماعات بؤر التركيز، أم عن طريق دراسات منافذ البيع ؟. و كما قلنا، هناك عدّة قيم تؤثّر على عملية اختبارنا للفكرة : (1) التثبّت من صلاحيّتها للاستخدام . (2)تحوير و تعديل الفكرة بما يتماشى مع معلومات التغذية المرتدّة . (3) توفير الدعم للفكرة .

المخــاطرة

عنصر المخاطرة، يكمن وراء كلّ ما نصدره من أحكام و قرارات و تقييمات . و تستهدف عمليات التصميم و التقدير خفض المخاطرة، التي قد يقود إليها تطبيق الفكرة .
و هناك العديد من المخاطر .. مخاطرة احتمال فشل الفكرة، و مخاطرة اكتشاف ارتفاع التكلفة عمّا كان متوقّعا . كذلك مخاطر احتمالات أن تقود الفكرة إلى تخريب صورة و مكانة المؤسّسة، أو صلاحيّات الإنتاج بها، أو علاقاتها التسويقية، أو علاقاتها بالمستهلكين .. إلى آخر ذلك .
كذلك، هناك مخاطرة أن يقود الأخذ بالفكرة إلى تشتيت الانتباه و إهدار الموارد بالنسبة لباقي نشاط المؤسّسة، و مخاطرة حدوث تغيّرات مفاجئة تقضي على مزايا الفكرة .و مخاطرة حدوث تغيّرات مفاجئة تقضي على مزايا الفكرة .
و من الممكن أن نتعامل مع المخاطر بعدّة طرق :
(1) إدراك المخاطر المحتملة .(2) صياغة و تصميم وضع التقهقر و التراجع، و نظم الحدّ من الخسارة .(3) تخفيض المخاطر بإجراء الاختبارات .(4) تخفيض المخاطر بإعادة تصميم الفكرة . (5) إرساء نظام إنذار مبكّر لاكتشاف المخاطر (6) الحرص على الوصول إلى أكبر قدر من المعلومات .(7) الاعتماد على التأمين .(8) الحرص على القيام بالاستجابات و ردود الأفعال السريعة .(9) توزيع المخاطرة و التخفيف من ثقلها بالمشاركة مع الآخرين .(10)حسن التقدير في عملية الموازنة بين المخاطر و المكاسب المنتظرة .

و في الرسالة القادمة، نرى كيف صبح الابتكار ضرورة عند اقتحام المستقبل

الثلاثاء، يونيو ١٠، ٢٠٠٨

الابتكار .. في مجتمع المعلومات

الفكرة المبتكرة

تقييمها بعد أن تنضج

يأتي وقت تصل فيه عملية إنضاج الفكرة المبتكرة الجديدة إلى نهايتها، و تصبح مستعدّة للانطلاق إلى عالم التطبيق العملي، كي تنافس غيرها من الأفكار، و تثبت جدواها و تفوّقها . هنا، يأتي دور التقييم .
التقييم المبدئي، يمكن أن يعتبر جانبا من العملية الابتكارية، لأنه يساعد على وضع الفكرة في صورتها الأفضل . و هذا يدخل في مجال "معالجة" الفكرة . لكن بعد أن تنتهي عملية المعالجة، يكون على الفكرة أن تواجه عملية التقييم الشامل الكامل .
الذي يجب أن يكون واضحا، هو أن عملية التقييم لا تعتبر من جوانب التفكير الابتكاري، بل هي تشكّل عنصرا من عناصر التقدير و الحكم، و القدرة على اتّخاذ القرار، بالنسبة للفرد أو للمؤسّسة . والقدرة على الحكم و التقدير، نعتمد عليها جميعا في كلّ الأمور، و الأفكار الواردة من أي مصدر . ومن هنا، فإن تقييم و تقدير الأفكار الابتكارية لا يجب أن يختلف عن تقييم و تقدير أي أفكار أو أمور أخرى .
هذا هو صمام الأمن بالنسبة للأفكار الابتكارية، أيّا كانت جدّتها، أو تفرّدها و خروجها عن المألوف . و هو الذي يمنع تحوّلها إلى "كارثة" عند التطبيق . و هذا هو ـ بالتحديد ـ السبب في ضرورة أن يجيء نظام الحكم و اتّخاذ القرار في المؤسّسة، كخطوة أخيرة بالنسبة للأفكار النابعة من العملية الابتكارية .

حساب المخاطـرة

الاستثناء الوحيد لهذا الإجراء، يتم عندما تقرّر المؤسّسة تخصيص نسبة من مواردها لتطبيق أفكار ابتكارية، ترى فيها قدرا عاليا من الاحتمالات المفيدة، كما ترى فيها ـ في نفس الوقت ـ مخاطرة كبيـرة . فمعايير تقييم مشروع جديد، لا تكون نفس معايير تقييم مجرّد تغيير في برامج الإنتاج .
و مقارنة بالثواني المعدودة التي يستغرقها بدء التفكير في فكرة جديدة، تستغرق عملية التقييم وقتا طويلا . و هذا أمر منطقي، لأن عملية التقييم هي التي تحدّد مدى المخاطرة .

التصنيف النهائي للأفكار الجديدة

و لنبدأ بعملية "التصنيف النهائي" للأفكار التي نخضعها لعملية التقييم . تصنيف الأفكار المبتكرة، أو وضعها في خانات محدّدة، يعتبر مؤشّرا جيّدا لعملية التقييم . و هذه الخانات لا تكون ثابتة دائما، فمن الممكن أن تتمّ على أكثر من صورة، لنصل إلى نفس النتيجة . و التصنيف يتضمّن :

أفكار الاستخدام المباشر .
تدخل في هذه الفئة الأفكار التي حكمنا عليها بأنّها ذات قيمة، و أنّه من الممكن استخدامها مباشرة . إلاّ أن هذا لا يعني استخدامها فعلا بشكل مباشر، فقد تكون لدى مؤسّسة ما من الأفكار الصالحة للاستخدام المباشر، ممّا يتجاوز مواردها .
فكرة جيّدة، و لكنّها ليست لنا .
هنا، يتم الحكم على الفكرة و تقييمها باعتبارها فكرة قابلة للتطبيق، لكنّها لا "تناسب" الاحتياجات الحالية للمؤسّسة، أو لا تناسب موقفها الحالي . و في جميع هذه الأحوال، يجب تحديد السبب ـ بكل الوضوح ـ في عدم مناسبتها للتطبيق المباشر .
فكرة جيّدة، و لكن ليس الآن .
تضم هذه الفئة الأفكار التي يرى الجميع أنّها قابلة للتطبيق، و أنّها محقّقة للقيمة و الفائدة، لكن يسود الإحساس بأنّه من الأفضل عدم تطبيقها في الوقت الراهن، مع إمكان استدعائها مستقبلا لتوضع موضع التنفيذ . أي أن الفكرة لا تناسب الاحتياجات و الأولويات الحالية .
و أفكار هذه الفئة، تختلف عن أفكار الفئة السابقة، و التي لا تناسب المؤسّسة إطلاقا، الآن أو فيما بعـد . و أفكار هذه الفئة يتم الاحتفاظ بها، لكي يعاد تقديرها من وقت لآخر .
تحتاج إلى مزيد من الجهد .
تضمّ هذه الفئة الأفكار التي تعتريها نواقص جادّة، و تكشف عن قصور واضح، و مع ذلك ليست هناك استحالة أساسية في الأخذ بها، نتيجة لما تتضمّنه من احتمالات إيجابية .
و هذا يعني العودة إلى بذل المزيد من الجهد تجاه هذه الفكرة . ذلك الجهد المضاف، قد يكون معتمدا على التحليل و المنطق، أو على الابتكار . و من الممكن أن توكل المؤسّسة إلى مجموعة عمل خاصّة، أمر بذل المزيد من الجهد لإنضاج تلك الفكرة .
قويّة، و لكنّها غير قابلة للتطبيق .
تدخل في هذه الفئة الأفكار التي تتمتّع بقوّة كبيرة، و لكن ـ لعدّة أسباب متنوّعة ـ لا يمكن للمؤسّسة أن تستخدمها .
قد تكون من بين تلك الأسباب : النظم و القوانين المرعيّة، أو مصالح الحفاظ على البيئة، أو ارتفاع عنصر المخاطرة فيها بما يتجاوز فائدتها، أو تهديدها لبعض ما تنتجه أو تقدّمه المؤسّسة حاليا .. إلى آخر ذلك .
نحن هنا، أمام اعتراف مزدوج، بأن الفكرة قويّة، و بأنّها غير قابلة للاستخدام .
أفكار هذه الفئة توضع في ملفّ خاص بها، بحيث يعاد النظر فيها من وقت لآخر . فالظروف يمكن أن تتغيّر، ممّا يجعل الفكرة قابلة للاستخدام . كذلك تفيد مراجعة هذه الأفكار في احتمال الوصول إلى مفاهيم جديدة نستمدّها من تلك الأفكار، تمهيدا لوضعها في شكل قابل للانتفاع .
ملفتة، و لكن غير قابلة للاستخدام .
هذه الأفكار قد لا تكون قويّة، لكنها "ملفتة"، لأنّها تفتح الباب أمام احتمالات عديدة .
الأفكار الملفتة قد توحي بتغيير في مجال العمل، و بالوصول إلى مفاهيم جديدة . و قد تكون آثار مثل هذه الأفكار الملفتة على المفاهيم ذات قيمة أعلى من قيمة الاستخدام الفعلي لها .
يجب أن تحظى هذه الأفكار الملفتة باهتمامنا، و أن تكون في متناول أيدينا، للنظر فيها من وقت لآخـر . و هي ذات قيمة حافزة ابتكارية، حتّى و لو لم تستخدم نهائيا .
القيمـة الضعيـفة
بعض الأفكار تكون قابلة للتطبيق، و تكون في نفس الوقت مناسبة لظروف المؤسّسة، لكن فائدتـها و منفعتها المحتملة تكون قليلة جدّا . و من البديهي ألاّ يكون هناك أي سبب أو دافع لاستخدام مثل تلك الأفكار .
و في أحيان أخرى، يحدث إقلال من قيمة فكرة ما، فيكون على صاحبها، أو أصحابها، أن يسعوا إلى طرحها بطريقة تجعلها محقّقة لقيمة أكبر . و هناك بعض الأفكار التي تجذب الاهتمام، لأنّها تبدو جديدة تماما، لكن عندما نخضعها لعملية التقييم الكامل، قد نكتشف أن "جدّتها" هي القيمة الوحيدة فيها . هذا قد يكون كافيا في مجال الإعلان، لكنّه ليس كذلك بالنسبة لباقي المجالات .
عدم القابلية للاستخدام
هناك العديد من الأفكار التي يمكن أن نصنّفها ضمن فئة الأفكار غير القابلة للاستخدام . و هذا يعني أنّها تنطوي على استحالة أساسية . مثل تلك الأفكار لا تستحق بذل المزيد من الجهد تجاهها، و الأجدر أن نرفضها .

***

وفي الرسالة القادمة نرى كيف نتعامل مع الفكرة ..عندما تكون بين الحياة و الموت

الاثنين، يونيو ٠٢، ٢٠٠٨

الابتكار منفردا

كيف تبتكر بمفردك ؟ ..

المجال الفردي للتفكير الابتكاري لا يقلّ أهمّية عن المجال الاجتماعي، لأنّ الإنسان يفكّر بينه و بين نفسه أكثر ممّا يفكّر وسط مجموعة . و سنطرح فيما يلي مراحل استخدام الفرد لتقنيات التفكير الجانبي، أو الابتكاري .
المرحلة الأولى : البـؤرة .
أولا : تحديد و توضيح بؤرة التركيز، التي سيختارها الشخص لبدء تفكيره الابتكاري .
ثانيا : إعداد و تجهيز المعلومات و المصادر، التي يمكن أن تكون مطلوبة للتفكير في هذه البؤرة .
ثالثا : التفكير في بدائل للبؤرة التي قد اختارها، بدائل في منطوق البؤرة و في تعريفها .
رابعا : تحديد البؤر الفرعية، المتشعّبة من بؤرة التفكير الرئيسية، و التي يمكن للفرد أن يستخدمها فيما بعد، لإثراء النتائج التي توصّل إليها .

المرحلة الثانية : التقنـية .
أولا : اختيار التقنية المناسبة من بين تقنيات التفكير الابتكاري . التوصّل إلى الاختيار الأمثل، تتطوّر بالتجربة و مع طول الممارسة .
ثانيا : تطبيق التقنية، بطرح الاستثارة المناسبة، للتوصّل إلى بدائل أفكار جديدة .
ثالثا : استخدام التقنيات الابتكارية في بلورة هذه الأفكار الجديدة و تطويرها .

المرحلة الثالثة ؛ الخـرج .
الخرج (output)، هو الناتج أو العائد، و هو الحصيلة المرجوّة من عمليات التفكير الابتكاري، و من استخدام الأدوات و التقنيات الابتكارية . و هو يتضمّن :
أولا : استنباط مفاهيم جديدة، و العودة بالأفكار الجديدة إلى الخلف، للوصول منها إلى المفاهيم الجديدة التي تنبع منها تلك الأفكار .
ثانيا : التعامل مع المفاهيم الجديدة، للوصول منها إلى ما يصلح من أفكار، لبؤرة التفكير الابتكاري التي بدأنا بها .
ثالثا : الحصـاد .. و هو يتضمّن الاستفادة الكاملة من عملية التفكير الابتكاري، و عدم الانصراف بالكامل إلى بريق الأفكار الجديـدة التي نتوصّل إليها، على ما يمكن أن يكون مفيـدا خلال عملية التفكـير الابتكاري ذاتها . و يتحقّق هذا بملاحظة الفرد لكل ما يمرّ به خلال عملية التفكير الابتكاري، بالنسبة لبؤرة التركيز التي اختارها .
رابعا : بعد الوصول إلى الأفكار الجديدة نحتاج إلى معالجتها . فنسأل أنفسنا : ما الذي نفعله بهذه الأفكار الجديدة ؟، و ماذا نفعل بالنسبة لباقي الأفكار ؟ . نحن هنا لا نهتمّ بالمفاهيم الجديدة، و لكنّنا نركّز على الأفكار الجديدة . و المعالجة تتضمّن أيضا إعادة تشكيل الفكرة الجديدة، بحيث تحظى بأوسع قبول، و تكون أكثر قوّة .
خامسا : و أخيرا، نصل إلى عملية الخرج، أو الناتج أو العائد، من كلّ ما سبق. و عائد العملية الابتكارية يجب أن يخضع لعمليات منظّمة، حتّى نصل إلى حصاده . هذا التوجّه المنظّم في التعامل مع الخرج، يستوجب من المفكّر الابتكاري أن يكون أكثر تحديدا، بالنسبة للأفكار و المفاهيم .

أضواء إشارات المرور

و فيما يلي مثال تطبيقي على ما أوردناه، يتّصل بتطوير إشارات المرور الضوئية الشائعة في شوارعنا .
البـؤرة
البؤرة هنا هي "تطوير إشارات المرور الضوئية"، و هي من فصيلة بؤر الغرض المحدّد . غرضنا في هذه الحالة الوصول إلى إشارات مرور متطوّرة، تخدم نفس الوظيفة الحاليّة، فنتساءل :
ـ لماذا نقيم إشارات المرور بشكل رأسي ؟ .
ـ لماذا نضعها عالية ؟ .
ـ لماذا نقتصر على مجموعة واحدة من الإشارات ؟ .
المفهــوم
المفهوم المستنبط من هذه التساؤلات هو : أضواء مرور متعدّدة، في أماكن متعدّدة .
التقنــية
التقنية التي نعتمد عليها في هذا هي تقنية "الهروب"، فنقول" نحن نأخذ مأخذ التسليم أن تكون أضواء المرور يجب أن تكون مرئية . (بو) .. إشارات مرور غير مرئية " .
فكـــرة
إشارات لاسلكية، تضيء النور الأحمر داخل السيّارة، و تعني إيقاف حركتها .
الخـرج أو العائـد
مفهوم الأضواء المتعدّدة، يمكن أن يوحي بتكرار عمل الأضواء في أماكن مختلفة . ربّما أمكن جعل التحكّم في الأضواء فوق أرضية الشارع، بوجود شريط بعرضه متغيّر الألوان، و ربّما أمكن الاعتماد على أضواء صغيرة، مرتّبة على هيئة أشكال معيّنة .
المفهوم المستنبط من فكرة الأضواء، التي بداخل السيّارة و المعتمدة على إشارات لاسلكية، هو أن تستجيب السيّارة بشكل آليّ للأضواء . كما يمكن أن يتم هذا بإحداث تغييرات في مستوى الطريق، ممّا يشكّل عائقا ماديا أمام السيّارة . كذلك يمكن ترجمة الإشارات اللاسلكية إلى صوت يسمعه السائق داخل سيّارته .
الحصـــاد
حصاد هذا كلّه، يتبلور في اتّجاهين عريضين :
ألا : أشكال و مواضع مختلفة للأضواء .
ثانيا : وجود شيء داخل السيّارة يستجيب آليّا للإشارات .
تشكيل الأفـكار
في هذه المرحلة، نصل إلى التالي :
أولا : جعل الضوء الأحمر أكبر من الأضواء الأخرى .
ثانيا : وجود أكثر كن ضوء أحمر .
ثالثا : جهاز داخل السيّارة يستجيب للإشارات اللاسلكية، على أن يستمرّ النظام العادي في عمله، توقّيا لحدوث خلل في الجهاز الذي بداخل السيّارة .
رابعا : مزيد من التفكير، لتطوير مفهوم العائق المادّي الذي يكبح تقدّم السيّارة و انطلاقها، عندما يكون الضوء الأحمر مضاء .
الخـرج الشـكلي
الخرج الشكلي، أو العائد المنظّم لعمليات التفكير الابتكاري السابقة، من أفكار و مفاهيم و قيم :
فكـرة : أضواء حمراء أكبر أو مزدوجة، لكي تكون أكثر وضوحا .
قيمـة : رؤية الضوء الأحمر أهمّ من رؤية أي لون آخر .
مفهـوم : نظام استجابة داخل السيّارة، يحدّد لون الضوء .
قيمـة : إنذار مبكّر و قوي، ينبّه إلى أن الأضواء حمراء .

في هذا المثال الذي طرحناه، كان من الممكن أن يتمّ الحصاد و معالجة الأفكار بشكل أكثر توسّعا .
من بين ذلك : الصعوبة الناشئة عن الإشارات اللاسلكية، في التمييز بين السيّارات القادمة من اتّجاه معيّن و السيّارات القادم من الاتّجاه المقابل . و هذا يقودنا إلى التفكير في أنّه ربّما كان الأفضل أن تكون هذه الإشارات قبل الوصول إلى تقاطعات الطرق، تفاديا للخلط في الإشارات اللاسلكية، بين اتّجاهي السيّارات .

و إلى الرسالة التالية لنرى كيف يتم تقييم الفكرة المبتكرة بعد نضوجها

الثلاثاء، مايو ٢٠، ٢٠٠٨

الابتكار منفردا

الابتكار في مجالات الإنتاج الخاصّة
من حلّ المشاكل إلى التطوير
في بعض المجالات الخاصّة للفرد، يكون الاحتياج دائما و قويا إلى الأفكار الجديدة، و بالتحديد في المجالات التي تكون فيها "الأفكار" هي خامة الإنتاج . و قد يتصوّر البعض أنه قادر على الابتكار، بمجرّد الاعتماد على موهبته الطبيعية في الابتكار . و رغم أن هذا يتحقّق في أحوال نادرة، إلاّ أن الموهبة، و الممارسات الابتكارية الطبيعية، لا تتعزّز و تنتظم إلاّ بالتعلّم المنظّم للمناهج الابتكارية .
و استخدام الابتكار في المجالات الخاصّة، تدخل فيه عمليات البحث، حيث يتجاوز الأمر السعي إلى حلّ المشاكل، إلى تطوير سبل جديدة و مفاهيم جديدة للبحث . فالمعروف أن تطوير الأبحاث تحرّكه المفاهيم أكثر من التكنولوجيا .
و من المفيد في هذا المجال، الإشارة إلى أن تدريب العلماء و رجال التكنولوجيا على المهارات الابتكارية يجب أن يكون مكثّفا، نظرا لأنّهم ـ بشكل طبيعي ـ يكونون أكثر ميلا إلى التركيز على جمع البيانات و تحليلها .

تطوير الإنتاج و ضغط زمنه

عندما تتأكّد الرغبة في تطوير منتجات جديدة لإحدى الشركات، تنشأ الحاجة الشديدة إلى ابتكار المفاهيم الجديدة . و السرّ في هذا، أن المنتج الجديد لا ينجح إلاّ إذا جاء متكاملا مع القيم المركّبة للمشتري . عملية إدراك هذه القيم المركّبة، و الوصول إلى سبل التكامل معها، يدخل في مجال التدريبات الابتكارية . فنحن عندما نصل إلى مفهوم إلى مفهوم ما، نحتاج إلى استنباط الأفكار التي تحقّق ذلك المفهوم . هذا بالإضافة إلى حاجتنا إلى الابتكار، لكي نبتدع طرقا نختبر بها، مسبقا، ما نقدّمه من إنتاج جديد .
و من ناحية أخرى، نحتاج إلى الابتكار في عمليات ضغط وقت الإنتاج، و خفض تكلفة تطوير ما ننتجه فعلا، و كذلك في تأمّل سيناريوهات المستقبل المحتمل . و تشتدّ الحاجة إلى الابتكار في لحظات انقطاع التواصل و توقّف استمرارية ما تعوّدنا عليه، نظرا لأنّ تلك اللحظات تكون حافلة بالمشاكل و الفرص، في آن واحد .
كما أنّنا نحتاج في حياتنا الشخصية و العملية إلى ابتداع مفاهيم جديدة، تكون قابلة للتطبيق، على الظروف المتغيّرة، أو على تنبؤاتنا غير الكاملة .

التميّز عن المنافسين

الاقتصار على تحليل المعلومات، قد يوصلنا إلى بعض المؤشّرات و التوجّهات . و لكن، كيف نعرف الطريقة التي تتبادل بها تلك المؤشّرات التأثير على بعضها البعض ؟ .
الذي يجب أن ننتبه إليه، هو أن الاقتصار على عملية تحليل المعلومات للوصول إلى مؤشرات التغيير، تتيح للآخرين ـ في نفس الوقت ـ الوصول إلى نفس المؤشّرات التي وصلنا إليها، ممّا لا يفيد في دعم موقفنا التنافسي . بينما يتحقّق التميّز الحقيقي، عندما نسعى إلى التعرّف على المفاهيم الجديدة التي تتضمّنها تلك المؤشّرات .. بأن نسأل أنفسنا دائما : ما هي المفاهيم الجديدة، و كيف يتاح لنا أن نستنبطها ؟. النجاح في هذا هو الذي يفتح طريق التميّز و التفوّق .
و لكي نفهم العلاقة بين الاعتماد على المؤشّرات، و بين المضي إلى استكشاف المفاهيم، نقول أن قوالب الطوب قد تكون نفس قوالب الطوب التي يستخدمها غيرنا، لكن البناء الذي نشيّده بهذه القوالب لا يكون بالضرورة على نفس صورة المباني التي يشيّدها الآخرون، بنفس قوالب الطوب .

الابتكار .. في تحليل المعلومات

حتّى عند قيامنا بعمليات تحليل المعلومات، قد نحتاج أن نعتمد على الابتكار . السرّ في هذا، هو أن عقل الإنسان لا يرى إلاّ ما هو معدّ لرؤيته . لهذا، تنصرف البيانات و المعلومات و المعارف، في عقل شخص ما، إلى نفس القنوات السابقة التي انصرفت إليها من قبل . ولهذا يوصلنا تحليل المعلومات إلى نفس النتائج التي وصلنا إليها من قبل، بل و ربّما نفس النتائج التي وصل إليها الآخرون .
و على ذلك، نحتاج إلى الابتكار في أمرين :
أولا : في النظر إلى البيانات و المعلومات التي بين أيدينا، حتّى نختار منها ما يقتضيه المفهوم الذي نتعامل معه، سعيا إلى استنباط الجديد من الأفكار .
ثانيا : و أثناء القيام بتحليل تلك المعلومات التي وقع عليها الاختيار، للوصول إلى نتائج متميّزة .

الابتكار .. و الاستراتيجية

استراتيجية أي شركة أو مؤسّسة، لا بد إن تقوم على الابتكار . ذلك لأنّ وضع الاستراتيجية يتضمن عملية "تصميم" أو "صياغة" المفاهيم و البدائل .
و نتيجة للعديد من عناصر عدم التأكّد فيما يتّصل بطبيعة المستقبل، و بسلوك المنافسين، و بضغوط احتياجات البيئة، و بقرارات الحكومة، و بالتغيّرات التي تطرأ على مزاج جمهور المستهلكين .. نتيجة لهذا كلّه نحتاج إلى وضع "تصميم" مرن، و إلى إجراء تغيير في الاتّجاهات، بالنسبة لاستراتيجيتنا . وهذا لا يعني أنّه من غير الممكن الوصول إلى بعض هذا، من خلال التحليل المنطقي، و استخدام المفاهيم التقليدية . لكنّنا غالبا ما نحتاج ـ في ظل ظروف التغيّر الحالية ـ إلى مفهوم جديد . علينا إن نسأل أنفسنا دائما : هل نحن متأكّــدون من أن المفاهيم التقليدية، في أيّ موقف، توفّر لنا القيمة الكاملة ؟، و ما هو حجم استثمارنا في الجهد الابتكاري ؟ .

التسويق و الابتكار

التسويق ركن أساسي من أركان نجاح المؤسّسة و ازدهارها . و هو يعتمد على خليط من الأشياء : عمليات التحليل للبيانات و المعلومات، و ما هو تقليدي من الممارسات، و محاكاة ما تفعله المؤسّسات الأخرى الناجحة، ثم الاعتماد على المفاهيم المبتكرة . و إذا وصل المنافسون إلى الابتكارات التي توصّلنا إليها، علينا أن نمضي قدما نحو البحث عن المزيد من المفاهيم الابتكارية، التي لم يتوصّل إليها المنافسون بعد .
نحن نعتمد، عادة، على طرق مستقرّة في أداء الأشياء، لما في ذلك من توفير للجهد و الوقت والمال. لكن ذلك لا يجب أن يمنعنا من إن نتحدّى تلك الطرق المستقرّة، بأن نسأل أنفسنا دائما : ألا توجد سبل أخرى أفضل ؟، هل ذلك الذي اخترناه مازال منسجما مع التغيّرات التي طرأت على المجالين الداخلي و الخارجي للعمل ؟ .

الصفقات .. و التفاوض

تقليديا، لا يعتبر التفاوض و عقد الصفقات ضمن ابتكار "المجالات الخاصّة"، الذي نناقشه . إلاّ أنّ كلّ من التفاوض و عقد الصفقات يعتمد على تصميم و صياغة المفاهيم الجديدة، و التوصّل إلى قيم جديدة . فالصياغة الابتكارية تتيح للطرفين الوصول إلى أشياء يمكن الاتّفاق عليها، قد لا تبدو واضحة اعتمادا على التحليل المنطقي .
الابتكار عند التفاوض، يخرج بالعملية من مجرّد الاقتصار على ممارسة القوّة و الضغط، و ما هو غير ذلك من الممارسات المؤلمة . و هذا ينسحب أيضا على التناقضات التي تنشأ في علاقات العمل .

* * *

في جميع ما طرحناه من احتياجات في المجالات الخاصّة، تظهر محورية الابتكار . و في كلّ مجال من هذه المجالات تنشأ خطورة اندفاعنا إلى التقليد و التفكير المتدرّج، إلى الحـدّ من الابتـكار . فنحن نميل ـ بطريقة لاشعورية ـ إلى التمسّـك بالتقليدي الذي ألفناه، و بالحياة المريـحة و المخاطرة الأقلّ التي يوفّرها ذلك التقليدي .
و التدريب على ممارسة التفكير الابتكاري في المجالات الخاصّة لا يكون سهلا . فالبشر في هذه المجالات يعتبرون أنفسهم غاية في الابتكار، لذلك يستاءون من فكرة أن يأتي أحد آخر لكي "يعلّمهم" الابتكار . و مع ذلك، فبمجرّد أن يتعلّموا تقنيات الابتكار نجدهم سعداء للغاية، عندما يستخدمونها من أجل الوصول إلى نتائج أكثر قوّة في مجال عملهم

الثلاثاء، مايو ٠٦، ٢٠٠٨

الابتكا بالتدريب



الابتكار للجميع
بالتدريب و ليس الموهبة

عندما نفتقد القدرة على حلّ المشاكل، اعتمادا على النظريات المتداولة و السوابق، تشتد الحاجة إلى ابتكار حلول جديدة و بدائل غير مسبوقة. و حاليا، يشيع بين البشر مبدآن تقليديان حول الابتكار و الابتكارية، هما أن :
أولا : الابتكار موهبة طبيعية يتميّز بها بعض الأفراد، و لا يحظى بها الباقون . و من ثمّ، لا يكون أمام صاحب العمل الذي يسعى إلى الاستفادة من التفكير الابتكاري في مجال عمله، سوى أن يعمد إلى توظيف أولئك الذين يتمتّعون بموهبة الابتكار الطبيعية .
ثانيا : الابتكار يعتمد على قدرة تخطّي الفرد للخوف و المحاظير . و بمجرّد أن ينجح المسئول في الحضّ على ذلك، يكتفي بانتظار ندفّق الأفكار الجديدة المفيدة .
غير أن د. إدوارد دي بونو، خبير التفكير الابتكاري، لا يوافق على أيّ من المبدأين . فهو يؤمن بأن مهارات التفكير الابتكاري، يمكن لمعظمنا أن يتدرّب عليها بطريقة شكلية منظّمة . و هو يستبعد النظر إلى الابتكار باعتباره موهبة طبيعية في الفرد . و يرى أنّه بإمكاننا أن ندرّب العاملين على التفكير الابتكاري، بالضبط كما ندرّب الفرد على الطهي أو لعب التنس .
لكن هذا لا يعني أن أيّ شخص يتم تدريبه على الابتكار، سيتحوّل إلى مبتكر عبقري . فليس كلّ من يتدرّب على أداء مباراة جيّدة في التنس، يصبح بطلا عالميا من أبطال اللعبة . الممكن في حالتنا، هو الوصول إلى قدر هائل من الابتكار المفيد، على مستويات أقلّ من مستوى العبقرية، على أيدي أفراد عاديين، لم يخطر ببالهم من قبل أن يمارسوا ابتكار

الإرادة والمهارة و المنهج

يعتمد التدريب على توفّر الإرادة و المهارة و المنهج، لدى الأفراد الذين يسعون إلى أن يصبحوا مبتكرين . و بغير هذه العناصر الثلاثة، لن تصل مناهج و حلقات الابتكار إلى إحداث التغيير في طبيعة تناول الأفراد للأمور .
الإرادة :
لابد أن تتوفّر الإرادة، و الرغبة الشديدة، و التصميم، لدى المتدرّبين على المهارات الابتكارية . المسألة أبعد من مجرّد السعي إلى استنفار و استنباط المهارات الطبيعية على الابتكار، لأن القيمــة الابتكارية في هذه الحالة تجيء ضعيفة للغاية . يجب أن تكون هناك ـ من جانب الأفراد ـ محاولات جادّة متعمّدة لتعلّم آليّات و تقنيات و إجراءات الابتكار .
المهــارة :
لاشكّ أن الذي يقوم بالتعليم و التدريب، من المفترض أن تتوّفر لديه مهارات التدريب الابتكاري . لا يكفي أبدا أن يقتصر جهدنا على تشجيع الأفراد على الوصول إلى أفكار غير عادية، أو "مجنونة" !.
يجب أن نتذكّر دائما أن تعلّم التقنيات الشكلية للابتكار، لا يختلف كثيرا عن التدرّب على ركوب الدرّاجة لأوّل مرّة . نحن عندما نقدم على تعلّم ركوب الدرّاجة، لأوّل مرّة، يبدو لنا كلّ شيء شديد المشقّة، و غير طبيعي بالمرّة . فيتساءل الفرد مستنكرا : كيف يمكن أن أصل إلى هذه المهارة ؟، بل قد يتساءل : كيف أصبح بإمكان الآخرين تعلّم ركوب الدرّاجة ؟ ! .
لكن نفس هذا الفرد لا يلبث بعد ذلك أن يألف المهارة الجديدة، و يعتاد عليها، ثم قد يصبح قائدا ماهرا للدرّاجة . و عندما يتذكّر أحاسيسه الأولى، يتعجّب من نظرته السابقة لهذه العملية، باعتبارها أمرا شاقّا و صعبا .
عندما يطلب منّا فعل أشياء مناقضة لعاداتنا المألوفة، أو حتّى لميولنا الطبيعية، لابد أن نشعر في ممارستنا الأولى بأنّه مزعج لنا .
التغلّب على محاظيرنا الطبيعية بإقحام "الفكاهة"، أو بالدعوة إلى التفكير "المجنون"، ليس هو السبيل الأسلم، أو الأكثر فعّالية . التغلّب الأقوى على المحاظير الطبيعية، يجيء من تعلمّنا الاعتماد على التقنيات الابتكارية .
المنهــج :
هناك برامج شكلية منظّمة للتدرّب على التفكير الجانبي، الذي هو في طبيعته التناول المحدّد المتعمّد الوحيد للابتكارية الجادّة .
و هناك ـ أيضا ـ برامج خاصّة لتدريب المدرّبين، حتّى يصبحوا قادرين على طرح و توضيح مهارات التفكير الجانبي، بالنسبة لمن يدرّبونهم . و لا بد من التنبيه إلى ما يحدث، في بعض الأحيان، من سقوط المسئولين عن التدريب الابتكاري في خطأ فادح، ينجم عن التقاطهم أجزاء من أحد البرامج، و أجزاء أخرى من برنامج آخر، بزعم أفضلية هذا على التناول المنظّم المحدّد لتعليم الابتكار

احتياجات التدريــب

يجب أن نميّز بين احتياجات التدريب الابتكاري في المجالات المختلفة . و من المفيد للمـدرّب أن يكون واضحا لديه نوع التدريب الذي يتصدّى له، بصرف النظر عن مدى عمق البرامج المختلفة .
في الحديث عن احتياجات التدريب، سنتكلّم عن ثلاثة جوانب :
أولا : المهارات الابتكارية العامّة .
ثانيا : الابتكار في المجالات الخاصّة .
ثالثا : ممارسة المهارات الابتكارية .

المهارات الابتكارية العامّة

أي إنسان، و كل إنسان، يكون مضطّرا إلى أن يفكّر، يكون محتاجا لبعض المهارات الابتكارية . والبديل عن هذا، و في غياب المهارات الابتكارية، لا يجد الإنسان أمامه سوى الاعتماد على شكل من الأشكال الروتينية القائمة للتفكير، أو الاعتماد على خليط منها .
التدريب على المهارات الابتكارية التي من هذا النمط، يجب أن يشكّل جانبا من المناهج التعليمية على مختلف المستويات .. من المدارس الابتدائية إلى الجامعات .
السر في هذا، هو أن التحوّل من العمل العضلي الذي شاع في عصر الصناعة، يخلي السبيل للعمل العقلي المعرفي الذي يتطلّبه عصر المعلومات . العامل في عصر المعلومات لا ينتظر من يتصدّى لحل المشاكل التي تصادفه، من بين الرؤساء، بل يتولّى بنفسه هذه المهمّة . و حلّ المشاكل يحتاج، عند قصور التحليل و المنطق، إلى الاعتماد على الابتكار للوصول إلى حلول غير مسبوقة . و بهذا، يتحوّل الابتكار من مهمّة مقصورة على بعض المستويات العليا من التسلسل الوظيفي، إلى ممارسة شعبية جماهيرية، يعتمد عليها الجميع .
ونتيجة للأمر الواقع، الذي يفيد أن مثل هذه التدريبات لا تتمّ في المدارس حاليا، و إلى أن يتحقّق ذلك، يكون على المؤسّسات و الشركات أن تسعى إلى تعميم التدريب على المهارات الابتكارية بين العاملين فيها، حتّى يصبحوا أقدر على الاعتماد على الأفكار الابتكارية في كل ما يعرض لهم، خلال نشاطهم اليومي .
المهارات الابتكارية العامة، كنوع متميّز من المهارات الابتكارية، هو الذي يجب أن يكون متاحا لكل من يعمل في المؤسّسة أو الشركة، بدون استثناء . علما بأنّه من البديهي وجود تفاوت في درجة المهارات المطلوبة في كلّ مستوى .
على مستوى المديرين التنفيذيـين، تشتد الحاجة إلى فهم أهمّية و منطـق الابتكار . يجب ألاّ ينظر هؤلاء إلى الابتكار باعتباره رفاهية هامشية، إنّما كمورد رئيسي من موارد المؤسّسة . بهذا تتوفّر لديهم عادات و تقنيات التفكير الجانبي الابتكاري .
و على ما يلي مستوى المديرين التنفيذيين من مستويات، قد لا يكون ضروريا أو مجديا المضي إلى مثل تلك الأعماق . قد يكون من الكافي، توفير فهم واضح لقيمة الابتكار، و تقديم بعض التقنيات الأساسية، حتّى يصبح بإمكان الذي يرغب في ممارسة الابتكار، الأدوات المحدّدة التي يعتمد عليها .

* * *

هذا عن المهارات الابتكارية في المجال العام، و فيما يلي من حديث نستعرض استخدامات الابتكار في المجالات الخاصّة .

الأحد، أبريل ٢٧، ٢٠٠٨

الاستخدامات العملية للجهد الابتكاري

ملفّ الحــلم

كقناة ابتكارية

ملفّ الحلم الذي يعتبر من بين الهياكل الابتكارية، و الذي يستقبل أفكار و ابتكارات العاملين في الشركة أو المؤسّسة، يمكن أن يعمل كقناة توصيل بالغة الأهمّية، بين العاملين في المؤسّسة . يصل الملفّ إلى أحد العاملين، فيقرأ ما فيه، و يضيف ما يرى إضافته، ثم يمرّره على غيره . و إذا تضخّم الملفّ، يمكن أن يتفرّع إلى عدّة ملفّات، مع فهرست يساعد على الوصول إلى المزيد من المعلومات.
هناك عدّة قيم يمكن لملفّ الحلم أن يحقّقها، من بينها :
أولا ـ التذكّير الدوري بالتفكير الابتكاري : ي سياق العمل اليومي، غالبا ما نندفع إلى الاعتماد على الخبرات و التحليل المنطقي، لحلّ المشاكل التي تعترض طريقنا . فإذا لم نصل إلى شيء نسقط الأمر، أو نعود لتكرار نفس الجهد دون جدوى، و ننسى إمكان الاعتماد على الابتكار في حلّ المشكلة، حلا جديدا غير مسبوق . ملفّ الحلم يذكّرنا دائما بالابتكار، و ضرورة الاعتماد عليه حتّى في غياب المشاكل، من أجل البحث عن طرق جديدة أفضل لما نقوم به .
ثانيا ـ ذخيرة من بؤر التركيز الابتكاري : يندر أن يتم الابتكار في فراغ . و يقتضي، كنشاط منظّم، البحث عن بؤرة تركيز ابتكارية، ينصبّ عليها جهدنا . و ملف الحلم يعتبر مرجعا حافلا بالعديد من بؤر التركيز الابتكاري، التي يمكن أن نعتمد عليها .
ثالثا ـ أفكار و مفاهيم يمكن أن نستجيب لها : حصيلة التعامل مع بؤر التركيز، هي مجموعة من الأفكار و المفاهيم الجديدة، التي يمكن أن نتأمّلها، و نستجيب لها بالتقييم و التفكير .
رابعا ـ قناة بسيطة لتبادل الأفكار : الملف قناة بسيطة نطرح فيها أفكارنا، و نستقبل أفكار الآخرين، دون الحاجة إلى عقد الاجتماعات، بكل ما تستهلكه من وقت و إجراءات .
خامسا ـ إظهار القيمة الحقيقية للأفكار و الاقتراحات : من خلال مرور الملفّ على العاملين، و من خلال التقييم و التعليق على الأفكار المطروحة، تظهر قيمتها الحقيقية، ممّا يمهّد لتطبيقها بشكل جيد .


صحيفة الواجب الابتكاري

"ملفّ الحلم" يعتبر مجرّد (فرصة)، فليس مطلوبا من كلّ فرد أن يضيف شيئا . أمّا في حالة "صحــيفة الواجـب الابتكاري"، فأنت مطالب بواجب ابتكاري محدّد . الأفراد غالبا ما تكون لديهم أفكارا حول مسائل معيّنة . و عندما تسألهم عن سبب عدم تقدّمهم بها، قد تتنوّع إجاباتهم : "لم يكـن هذا داخـلا في اختصاصي"، أو "لم يسألني أحد أن أفعل ذلك"، أو "لا أريد أن أقتحم محنة التقدّم بفكرة جديدة" .
هدف "صحيفة الواجب الابتكاري"، هو التغلّب على مثل هذه الأعذار . على رأس الصحيفة يوضع "الواجـــب" الابتكاري، أو بؤرة التركيز الابتكارية المحدّدة . و يجب أن يصاغ ذلك الواجب بشكل واضح و محدّد، دون الدخول في التفاصيل . و قد تتضمّن الصحيفة الابتكارية اقتراحات بالآليّة الابتكارية المناسبة، كما قد تطرح استثارة معيّنة، كاقتراح غير ملزم .
يتم إرسال الصحيفة لمن يكون مطلوبا منهم تسجيل إضافاتهم الابتكارية، كما يتم موعد ليعيد الشخص الصحيفة متضمّنة مساهمته . بعد جمع الأفكار المسجّلة بها، يمكن أحيانا عقد اجتماع للذين يبدون اهتماما أكبر و دراية أعمق بالموضوع، على شكل جلسة تفكير ابتكاري .


كشف حسابات الفرص

غالبا ما نوجّه اللوم للمدير الذي يخطئ، أو يفشل في حل مشكلة، أو في اتّخاذ قرار سليم، لكن من النادر أن نلوم أحد المسئولين لعدم اغتنامه الفرص التي سنحت له . فالشخص إذا حاول تطبيق شيء جديد و فشل في ذلك، يبقى ذلك نقطة سوداء في صفحة عمله . لكن إذا لم يحاول أيّ شيء، تحاشى المخاطرة بارتكاب الخطأ . لهذا، نحتاج إلى البحث عن مصدر محدّد لإثارة الطاقة الابتكارية عند الجميع .
كشف حسابات الفرص، هو طريقة منظّمة لمطالبة المسئولين بتسجيل الفرص أو الأفكار الجديدة، التي أدخلوها في اعتبارهم على مدى العام . عندما لا يجد المسئول ما يضعه في ذلك الكشف، فهذا يعني فشله، و من ثمّ لا يظلّ عدم فعل شيء لعبة آمنة .


الجلسات الابتكارية المنتظمة

يمكن تنظيم جلسات ابتكارية منتظمة في أي قسم أو إدارة، أو فرع محلّي .
هذه الجلسات يحسن أن يحدّد لها موعد ثابت، كأن يكون السبت أو الاثنين الأوّل من كل شهر، كما تحدّد ساعة بدء الجلسة مسبقا . يوضع جدول أعمال قبل انعقاد الجلسة بوقت كاف، و يكون من حقّ المشاركين إضافة بنود و اقتراحات للجدول . على أن يتم توزيع جدول الأعمال على المشاركين قبل موعد الاجتماع بأسبوع، حتّى يتاح لكل فرد أن يمارس جهد التفكير الابتكاري في كل ما يرد بهذا الجدول، قبل حضور الاجتماع . و غالبا ما يكون المسئول عن إدارة و تنظيم ذلك الاجتماع الابتكاري، هو "قائد العملية" المحلّي في موقعه .
تكمن قيمة الجلسات الابتكارية في انتظامها . و هذا يجب أن يختلف عن عقد اجتماع طـارئ كلما دعت الحاجة إلى ذلك . بمجرّد أن يشعر الجميع بجدّية هذه الجلسات و انتظامها، يصبح من الممكن طرح بؤر التركيز الابتكاري فيها .
و نظرا لأنّ عدد الذين يحضرون هذه الجلسات يكون محدودا، يكون في الإمكان عقد جلسات أخرى موازية في نفس الوقت، أو ربّما في وقت آخر، لمجموعة أخرى أو فسم آخر بالمؤسّسة . و الحدّ الأقصى لعدد المشاركين في هذه الجلسات هو ثمانية أفراد .
هذا النوع من الهياكل الابتكارية، يكون منصوحا بشدّة ترك أمره لمركز الابتكار في المؤسّسة .


التدريب و المتدرّبون

يعتبر التدريب من الهياكل الهامة في السعي إلى تطوير التفكير الابتكاري، في أي شركة أو هيئة أو مؤسّسة .
و رغم أهمّية التدريب و إعادة التدريب، في زمن التغيّرات الشاملة الذي نعيشه، ممّا يجعله مستحقاّ لحديث مطوّل خاصّ، إلاّ أنّنا سنشير هنا إلى نوع من التدريب يضيف عنصر "الابتكار" إلى التدريب التقليدي السائد، بالإضافة إلى التدريب المحدّد الذي يستهدف دعم خبرات التفكير الابتكاري .
التدريب، يعتبر شقّا أساسيا في عملية الابتكار داخل المؤسّسة، و بدونه ستظل مهارات الابتكار مؤقّتة و هامشية . و في هذا المجال يعتبر الاعتماد على الموهبة الابتكارية الطبيعية، أو على الإلهام، مصدرا ضعيفا للغاية في مجال الابتكار، و تبديدا للاحتمالات المتاحة .
و من البديهي، أنّنا هنا لا نعني التدريب العادي على المهارات الذي يتم تحت لافتة "التدريب والتطوير" في المؤسّسات و الشركات، فرغم قيمته العالية لا يكون السبيل إلى الأفكار الابتكارية .


الميسّـرون المسـهّلون

"الميسّر" أو "المسهّل"، يكون أقرب إلى "قائد العملية" منه إلى المدرّب .
تتمّ دعوة الميسّر إلى الاجتماع ـ في حالات خاصّة ـ ليقدّم نموذجا لممارسة العملية الابتكارية . وهو يكون بمثابة الدليل أو المرشد إلى استخدام تقنيات ابتكارية معيّنة، فيتعوّد المشاركون على تطبيق هذه التقنيات، من خلال خبرة محترف، و يرون كيف يقود تطبيق الميسّر لهذه التقنيات على موضوع معيّن، سبيلا للوصول إلى آثار و نتائج تدخل في صميم اهتماماتهم .
و لا يجب أن يتعوّد المشاركون الاعتماد على الميسّر، إلى حدّ الإحجام عن تنمية مهاراتهم الابتكارية الخاصّة . كذلك يجب أن يبدأ الميسّر بمسائل لا ترتبط ارتباطا ضيّقا بتخصّص المشاركين، حتّى لا ينصبّ تفكيرهم على مضمون المشكلة، أكثر من عملية التفكير ذاتها .


المهمّـة و الفريـق

برنامج "المهمّة و الفريق"، مصمّم خصّيصا لإدخال الابتكار بطريقة منظّمة في المؤسّسة، و هو يعتمد على أمرين :
• تحديد المهمّة و التكليف بها .
• اختيار فريق للعمل الابتكاري .
بعد تحديد المهمّة، يجري تكليف مجموعة بها . هذه المجموعة تكون مسئولة عن توليد أفكار و مفاهيم جديدة، حول المهمّة المحدّدة . و من الممكن تكليف عدّة مجموعات بنفس المهمّة . و هذا البرنامج يكون له هيكله الخاص، و متطلباته التدريب الأساسي الخاصّة للمجموعات المشاركة فيه .
و في الرسالة التالية، نؤكّد أن الابتكار أساسه التدريب، و ليس الموهبة فقط

الأحد، أبريل ١٣، ٢٠٠٨

الابتكار .. في مجتمع المعلومات

الابتكار ..هل يعني التحرّر من أي قيد ؟

عندما نتحدّث عن هياكل و برامج الابتكار، و عن تقنياته الشكلية، يتصوّر البعض أن هذا كلّه يمكن أن يقود إلى قتل الابتكار لدى الأفراد . و مع ذلك، فنحن إذا لاحظنا لاعب كرة القدم ـ على سبيل المثال ـ نراه يلعب فوق ملعب سبق تخطيطه بطريقة محدّدة، كما يخضع في لعبه لقواعد شكلية يلتزم بها .. لكنّه رغم هذا كلّه، يكون قادرا على إظهار موهبته الخاصّة .
الفكرة السائدة التي تقول أن الابتكار يعني التحرّر و التحلّل من أي قيد، تصدق فقط عندما تتوفّر لدينا الأدوات و الآليّات و التقنيات الخاصّة بالابتكار . و ما الهياكل و البرامج التي نطرحها إلاّ مجرّد أطر لتشجيع الجهد الابتكاري، و لجعله مجزيا .
أهمّ ما يجب إن نراعيه عند إدخال الابتكار إلى مؤسّسة ما، هو أن نجعل السلوك الابتكاري هو السبيل إلى "التوقّعات"، و جني الثمار . و لكن، كيف نجعل من شيء ما مصدرا للتوقّعات ؟ . من بين الطرق المستخدمة، وضع الشخص في موقف يقتضي التفكير الابتكاري، من أجل القيام ببعض الواجبات المحدّدة .. و هذا يقودنا إلى الحديث عن دور الهياكل و البرامج الابتكارية .
فيما يلي من حديث، نستعرض عددا من الهياكل و البرامج المحتملة . و هذا لا يعني أن تستخدمها المؤسّسة جميعا، أو تسعى إلى استخدام عدد كبير منها . ما نطرحه هنا عبارة عن خريطة واسعة للاحتمالات . و سنطرح فيما يلي تنوّعا من الهياكل و البرامج، مثل :
* برامج الاقتراح .
* حلقات الجودة .
* برامج الجودة و التطوير المستمرّ، مع تخفيض النفقات .
* مركز الابتكار في المؤسّسة .
* بحث و تطوير المفاهيم .
* قائمة الأهداف الابتكارية .
* ملف " الحــلم " .
* صحيفة الواجب الابتكاري .
* كشف حسابات الفرص .
* الجلسات الابتكارية المنتظمة .
* التدريب و المدرّبون .
* الميسّرون، أو المسئولون عن التيسير و التسهيل .
*المهمّة و الفريق .

برامج الاقتــراح

من بين أسباب نجاح تطبيقات برامج الاقتراح في اليابان، إحساس الفرد أن المؤسّسة "تتوقّع" منه أن يتقدّم باقتراحاته، و أن هذه الاقتراحات تحظى بالاهتمام على المستوى الذي تتم عنده . أمّا في الدول الغربية، فإن الاقتراحات يتمّ اختبارها عند مستويات أعلى داخل المؤسّسة . و هذا، يضع عبئا هائلا على عاتق أولئك الذين تتجمّع لديهم الاقتراحات، فلا يتوفّر الوقت لاستعراضها جميعا . و من ثم تستبعد منذ البداية أغلبية الاقتراحات التي تصنّف باعتبارها "سخيفة"، و يقتصر الأمر على القليل من الاقتراحات التي يتصوّر المسئولون أنّها "جادّة"، فتخسر المؤسّسة كثيرا من الأفكار غير المسبوقة التي يمكن أن تقود إليها الاقتراحات التي أسقطت بداية .

حلقات الجــودة

من غير المعقول أن يتمّ إقحام الابتكار في بداية تشكيل حلقة الجودة، لأن أفراد هذه الحلقة تكون لديهم عادة اقتراحاتهم المفيدة، التي يستمدّونها من خبراتهم السابقة، و من اعتمادهم على التحليل المنطقي . لكن، عندما تنضب هذه المنابع التقليدية، يكون إدخال التدريب على التفكير الابتكاري مفيدا .
استخدام التقنيات الابتكارية في حلقات الجودة، يتوقّف بشدّة على تعريف بؤر التركيز الابتكارية . و من الهام جدا، التأكّد من بذل الجهد المكثّف في الوصول إلى تلك البؤر، على مستوى المجموعة، أو على شكل ممارسة عامّة .
الذي يجب أن يكون واضحا لدينا، أنّه إذا كانت حلقات الجودة تعني عمل الشيء بطريقة أفضل، فإنّ الابتكار يتضمّن عمل الشيء بطريقة مختلفة .

الجودة و التطوير المستمر و خفض النفقات

توجد عدة برامج تهتم بإدارة الجودة، أو بالتطوير المستمر، أو بخفض النفقات . مثل هذه البرامج تكون لها أهدافها و هياكلها و مناهجها الخاصّة . لكن، تنشأ في بعض الأحيان الحاجة إلى الوصول لبدائل أبعد، أو إلى سبل جديدة أفضل لأداء ما نقوم به، و هذا يقتضي تجاوز الاعتماد على الخبرات، أو على التحليل و المنطق، أو محاولة الوصول إلى معلومات أوفر، و الاعتماد على التفكير الابتكاري .
و هذا يفيد ضرورة وجود نوع من التعاون الطبيعي الواضح بين الابتكار و بين مثل البرامج التي أشرنا إليها .

مركز الابتــكار

مركز الابتكار المحدّد، هو نوع من الهياكل الابتكارية، تكون له أنشطته الخاصّة، كما يمكن أن يعمل كهمزة وصل بين العديد من الاقتراحات التي يتم طرحها في اللقـاء . و من بين هذا ـ على سبيل المثال ـ أن يكون مسئولا عن وضع قائمة الأهداف الابتكارية .
و يوفّر مركز الابتكار هيكلا، يساعد على إطلاق الطاقات و التركيز، و يشكّل في نفس الوقت إطارا تنظيميا . إنّه باختصار يوفّر طريقة لأداء الأشياء التي يجب علينا أن نفعلها، و التي لا يتاح لأحد القيام بها، من خارج نطاق أصحاب الخبرة الابتكارية .

بحث و تطوير المفهوم

الفكرة هنا، هي ضرورة معالجة المفاهيم ـ و ليس الأفكار التي تنبع منها ـ بطريقة شكلية منظّمة، على أساس آليّات البحث و التطوير . العديد من المؤسّسات تنفق الملايين على البحث و التطوير، لكنّها لا تفعل شيئا مباشرا حيال المفاهيم . فالمفاهيم لا تنبثق بطرقة عشوائية، و مع بلوغ المنافسة التكنولوجية الحد الذي وصلت إليه، ستكون المفاهيم هي التي تصنع الفرق .

قائمة الأهداف الابتكارية

لقد تحدثنا من قبل عن قائمة الأهداف الابتكارية بشكل موسّع، لكنّنا نوردها هنا من أجل الحصر الأوفى لهياكل و برامج الابتكار . و هي عبارة عن هيكل بسيط، يمكن أن ينفع كثيرا في إدخال الابتكار إلى المؤسّسة أو الشركة، و دوام الالتزام به .

ملـفّ الحـلم

هذا الهيكل من الهياكل الابتكارية، ابتدعته إحدى شركات البناء في غرب كندا ,
الملفّ هنا ملفّ مادّي، يتم تمريره بين المسئولين و غيرهم، في دورة محدّدة . و قد تكون هناك عدّة ملفّات، تدور في تتابع خاصّ ، كما أن الأقسام و الإدارات داخل الشركة، تكون لها ملفّاتها المحلّية .
و ملفّ "الحلم"، يجب أن يمرّ على كلّ فرد، مرّة في كل شهر، أو شهرين على الأكثر . داخل ذلك الملفّ نجد المحتويات التالية :
أولا ـ الأفكار الجديدة : و هي أفكار غير مسبوقة للشركة . قد يكون مأخوذ بها في شركة أخرى، لكنّها تعتبر غير مسبوقة في الشركة صاحبة الملف . و هي أفكار جديدة يمكن استعارتها أو تقليدها .
ثانيا ـ الأفكار الأصيلة : هي أفكار مبتكرة غير مسبوقة، تطرح داخل الملف منسوبة إلى صاحبها، إذا شاء ذلك .
ثالثا ـ التعليقات البنّاءة : قد تتضمّن التعليقات، إضافة خبرات أو معلومات لدعم فكرة بالملفّ، أو تأكيد قيمة بعض الأفكار المطروحة . كما قد تتضمّن اقتراحات ببدائل جديدة، أو تعديلات على الأفكار التي يتضمّنها الملف .
رابعا ـ بؤر تركيز ابتكارية جديدة : و هذه تكون على صورة اقتراحات ببؤر تركيز جديدة، سواء بالنسبة للمشاكل أو المهام أو الفرص، إلى آخر ذلك . و يخصّص موضع خاصّ في الملفّ لحصر بؤر التركيز الابتكارية، حتّى يمكن أن يراها الشخص في لمحة سريعة .

و إلى الرسال القادمة، لنرى كيف يعمل مل الحلم كقناة ابتكارية

السبت، مارس ٢٩، ٢٠٠٨

الابتكار .. في مجتمع المعلومات

كيف ندخل الابتكار إلى مؤسّساتنا ؟

لقد أصبح الابتكار ضرورة لا غنى عنها، للأفراد و المؤسّسات الاقتصادية و الهيئات الحكومـية، نتيجة للتغيّرات الجذرية المتسارعة التي يلمسها الجميع، و نتيجة للتنافس غير المسبوق الذي لا تقـف أمامه الحواجز أو الحدود، و الذي يتم بإيقاع لاهث . و محاولة إدخال الابتكار إلى المؤسّسة، يواجـه من بعض العاملين باستجابات سلبية، ناتجة عن الفهم الخاطئ ـ و الشائع ـ لحقيقة الجهد الابتكاري .
من أمثلة تلك الاستجابات، قول البعض :
• إنّنا نقوم الآن بكل ما هو مطلوب في هذا الصدد .
• إن لدينا أولويات أخرى أكثر أهمّية .
• الابتكار مسألة موهبة، و كل ما علينا هو أن نقوم بتعيين بعض المبتكرين .
• إنّنا متميّزون فعلا بتفوّق في مجال الابتكار، في الوقت الحالي .
• يكفي ما لدينا من أفراد مبتكرين .
• دعني أعدّد لك بعض الإنجازات الابتكارية التي نقوم بها .

أهمّية القيادة الابتكارية

أيسر الطرق لمواجهة هذا، أن يكون رئيس المؤسّسة، أو مديرها العام، شاعرا بينه و بين نفسه بالحاجة إلى الابتكار . و هذا هو ما يحدث في معظم المؤسّسات الناجحة . و يلي ذلك، تنظيم عدّة حلقات نقاش داخل المؤسّسة، تستهدف توضيح منطق الابتكار و طبيعته . و هذه مسألة هامّة، لأنّنا غالبا ما نتبنّى غير الصحيح من المفاهيم حول موضوع الابتكار .
و لا يكفي في هذا مناقشة تدور مع العاملين، أو ورقة تتلى عليهم، فإدخال الابتكار إلى المؤسّسة لا يتحقّق إلاّ إذا شعر العاملون أنّا لسنا بصدد ابتكار "مجنون"، و أنّنا نسعى إلى ابتكار جاد منظّم، له آليّاته وتقنياته و دروبه، يمكن لأي شخص أن يمارسه، كما يمكن تطبيقه على أيّ موضوع

الابتكار .. مسئولية من ؟

كل إنسان يحتاج إلى الابتكار، و إلى الأفكار الجديدة غير المسبوقة في المجال الذي يتصدّى له . وعلى هذا، فالابتكار يكون مسئولية كل لإنسان .
إلاّ أنّنا لن نصل إلى الابتكار الذي نطمح إليه، إذا لم تتحدّد مسئولية تحريك العملية الابتكارية، والإشراف لى سيرها، خاصّة في مجال الاقتصاد و الإنتاج . و هناك عدّة أشكال تنظّم مسئولية النشاط الابتكاري داخل المؤسّسة، أخذت بها العديد من الشركات الكبرى الناجحة .
( 1 ) قائد العملية :
عندما تطرح الشركة أو المؤسّسة منتجا جديدا، يحتاج الأمر إلى وجود " قائد العملية " ، أو "قائد الإنتاج" .. و هو الشخص الذي يبثّ الحياة و يبعث الطاقة في المنتج الجديد، و يقوده إلى طريق الرواج و النجاح . إنّه يحارب من أجل ذلك المنتج، و هو الذي يمثّله في أي اجتماع أو لقاء، و هو الذي يعتمد عليه في تقديم الأفكار الابتكارية لدعم المنتج عندما لا تسير الأمور وفقا لما يراد . إنّه لا يقتصر في جهده على حلّ مشاكل المنتج عندما تظهر، لكنّه يمضي إلى ابتكار المزيد من وسائل الترويج و ضمان النجاح، حتّى في حالة غياب المشاكل .
و مع ذلك، ففي كثير من الأحيان يكون الشخص الذي جرى تعيينه في وظيفة "قائد الإنتاج"، غير قادر على ضخّ حماس العاملين لحساب ذلك المنتج، و من هنا تأتي فكرة " قائد العملية" في مكان "قائد الإنتاج" .
و يوضّح د. دي بونو الفرق بين نوعي القيادة، فيقول أن "قائد العملية" يتم اختياره من بين وظائف الإدارة العليا، بحيث يتوفّر له الوقت و الطاقة اللازمين لأداء المهمّة . كما أنّه بحكم موقعه، يستطيع أن يشيع الابتكار على مختلف المستويات، و أن يحضّ العاملين في المشروع على تبنّي الفكر الابتكاري
( 2 ) " مدير المفهـوم " :
و يرى دي بونو أن مؤسّسة المستقبل ستعمد إلى إنشاء منصب "مدير المفهوم" . ففي عالم التنافس المحتدم، الذي تتقاتل فيه المؤسّسات من أجل الوصول إلى موقع تنافسي أفضل، يكون الوصول إلى مفاهيم أفضل في نشاط المؤسّسة هو الذي يصنع الفرق بين مؤسّسة و أخرى . سيكون على المؤسّسة أن تعامل المفاهيم، بنفس الجدّية التي نعامل بها مسائل التمويل و العمالة و الطاقة و المواد الخام . لن يكون مجديا، أن نجلس في أماكننا انتظارا لهبوط المفاهيم التي تفضل ما بين أيدينا، و التي يقوم عليها نشاطنا .
( 3 ) " مركز الابتكار " :
بدلا من الاقتصار على بعض ممارسي التفكير الابتكاري، الذين يبذلون قصارى جهدهم للوصول إلى الأفكار الابتكارية، يتم حاليا التركيز على إشاعة الابتكار بين جميع العاملين، مع إقامة هياكل منظّمة لتشجيع الابتكار
من بين هذا، ما يطلق عليه " مركز الابتكار "، الذي يضمّ مجموعة من الخبراء القادرين على تدريب العاملين على عمليات الابتكار . في الاجتماعات التي تستهدف تطوير الأفكار الجديدة حول بؤرة معيّنة، يدعى الخبير القادر على تيسير الجهد الابتكاري . يكون على ذلك الخبير أن يقود اللقاء، معرّفا بمختلف آليّات و تقنيات الابتكار . بهذه الطريقة، يصبح بإمكان المجتمعين أن يطبّقوا هذه الآليّات، حتّى في حالة عدم تدرّبهم عليها تدريبا كاملا .
و يتولّى مركز الابتكار تنظيم حلقات البحث و اللقاءات و المعارض، و كلّ ما من شأنه إشاعة الابتكار داخل المؤسّسة . هذا المركز تكون له مهمّة واضحة و محدّدة، في مجال تعزيز و إشاعة الابتكار بين العاملين . و مع ذلك، لا يجب أن يحتكر المركز الجهود الابتكارية داخل المؤسّسة، بل يكون عليه أن يشجّع أشكال الابتكار التي يبادر بها العاملون، أو التشكيلات الابتكارية الأخرى في المؤسّسة .
( 4 ) " الشــبكة " :
بالإضافة إلى مركز الابتكار، تنشأ الحاجة إلى توزيع المسئولين المحلّيين بشكل منتسب، و حضّهم على بذل الجهد في العملية الابتكارية . و هناك نوعان من الشبكات الابتكارية :
أولا ـ شبكة لقادة العمليات المحلّيين في المواقع المختلفة للمؤسّسة، ممّن يفهمون معنى الابتكار، و يستطيعون إدارة الاجتماعات الابتكارية، و ربّما القدرة على تولّي عمليات التدريب على الابتكار .
ثانيا ـ شبكة الأفراد الذين يبدون دائما اهتماما بالابتكار، و من ثمّ يغلب أن يكونوا ابتكاريين بطبيعتهم . مثل هؤلاء، يشكّلون نموذجا لمن حولهم، و يمكن أن يساعدوا في تحديد من هم على شاكلتهم، ممّن لديهم الطبيعة الابتكارية .
إلاّ أن مثل هؤلاء قد لا يصلحون للعمل كقادة عمليات في المجال المحلّي، لأن موهبتهم الابتكارية لا تتضمّن ـ بالضرورة ـ موهبة تنظيم الآخرين، و حفزهم على الابتكار .
( 5 ) " قسم الموارد البشرية " :
مع تزايد إدراك المؤسّسات لحقيقة أن البشر هم أغلى و أهمّ الموارد، تتزايد أهمّية و مكانة أقسام الموارد البشرية في المؤسّسات . و يتراوح دور قسم الموارد البشرية بين التدريب، و بين السعي إلى حلّ المشاكل، و بين الرعاية العامّة للعاملين . و لكن، هل يجب أن توكل مسئولية استحداث و إجراء برامج الابتكار إلى هذا القسم ؟ . قد يبدو هذا معقولا للوهـلة الأولى، باعتبار أن تطويـر المهارات الابتكارية، هو بطبيعته تطوير للموارد البشرية . إلاّ أن قسم الموارد البشرية يكون، من الناحية العملية، مثقلا بمهامه التقليدية، كالتدريب الروتيني، و التدريب على البرامج الجديدة، و التدريب على إدارة الجودة، و على خدمات الزبائن . و من هنا، تنشأ خطورة اعتبار الابتكار مجرّد عنصر آخر يضاف إلى قائمة المهمات الأخرى، فلا يحظى بالاهتمام الواجب .
( 6 ) " المدرّبــون " :
كمؤشّر لجدّية الاهتمام بالابتكار، تعمد المؤسّسات أحيانا إلى إيفاد أفراد من العاملين فيها إلى المراكز التي تتكفّل بتدريبهم على آليّات التفكير الابتكاري، على أمل أن يعود هؤلاء إلى شركاتهم، ليقوموا بتدريب باقي أفراد المؤسّسة، و ينقلوا إليهم حصيلة خبرتهم . و هذا لا يكون منصوحا به، رغم فائدته، في حالة عدم وجود خطة تدريب متكاملة، يتمّ في إطارها .

الخميس، مارس ٢٠، ٢٠٠٨

الاستخدامات العملية للجهد الابتكاري

الابتكار .. من المشاكل إلى الفرص

في حالة الابتكار المحدّد، نكون أمام بؤرة تفكير محدّدة، أو أمام واجب ابتكاري معيّن .لهذا، يقتضي الابتكار المحدّد، بذل الجهد المنظّم المتعمّد، لتوليد أفكار جديدة، و مفاهيم جديدة، تتّصل بهذه البؤرة المحدّدة . أيّ أنّنا نستخدم الابتكار، في هذه الحالة، كإجراء متعمّد من أجل الوصول إلى أفكار جديدة، في مجال محدّد .
و هناك ثلاثة مظاهر أو معالم للابتكار المحدّد :
(1) تعريف و تحديد بؤرة التركيز، أو الواجب الابتكاري .
(2) وضع الهيكل الذي يسمح بالتطبيق المتعمّد لأدوات التفكير الابتكاري المنظّمة .
(3) تقييم و تطبيق ناتج التفكير الابتكاري .
تحديد البؤرة :
هناك من المشاكل ما يظهر، محدّدا أبعاده ذاتيّا، أو تلقائيا . و في باقي الحالات، يقوم الأفراد بتحديد بؤرة التركيز، أو يستجيبون إلى حاجة ابتكارية واضحة للغاية . كلّ هذه سبل يمكن أن تظهر من خلالها بؤر التركيز الابتكاري . و لكن من ناحية أخرى، توجد طـرقا أكثر شكلـية و منهجـية، مثل "قائمـة الأهداف الابتكارية"، أو "المهام ذات التكليف المحدّد"، أو "جماعات العمل الابتكاري .

هياكل التفكير الابتكاري :

بمجرّد تحديد بؤرة التركيز، تصبح هذه البؤرة هدفا للتفكير الابتكاري المتعمّد، على يد الفرد أو الجماعة، أو على أيديهما معا . الهياكل القائمة، كما في جماعات الجودة، أو جماعات المهمّة، يمكن أن تصبح إطارا للتفكير . كذلك يمكن اللجوء إلى تكوين جماعات ابتكارية خاصّة، كما في جماعة المهمّة ذات التكليف المحدّد .

التطوير و التطبيق :

الفريق الذي تخصّص له بؤرة التفكير الابتكاري، قد يمتدّ عمله إلى تقييم الأفكار الناتجة عن التفكير الابتكاري . في هذه الحالة، يكون العمل متواصلا .
أمّا إذا كان فريق التفكير مختلفا عن فريق التطبيق، فلا بد من الانتباه إلى تواجد الأفراد الذين سيطبقون الأفكار في مراحل مبكّرة من جلسات التفكير، بهدف تبنّيهم للأفكار و قبولهم لها .

الأفكار الجديدة كمواد خام

النقطة الهامّة في مجال الابتكار المحدّد، هي اعتبار الأفكار الجديدة بمثابة مواد خام، أو تكنولوجيات مساعدة، أو مصادر طاقة . فالأفكار الجديدة، لها وجودها الخـاصّ و أهميتها في ذاتها، حتّى عندما لا تكون الفرصة سانحة لاستخدامها . لذلك يجب أن نعامل الأفكار الجديدة بمنهجية .
و مجرّد الإحساس بالتوجّه الابتكاري أمر مطلوب، لكنّه لا يكفي . الابتكار الجادّ، يعني أن نكون جادّين في استخدام آليّات و تقنيات الابتكار المحدّد . دعونا نتأمّل هذين البديلين :
• أريد أن أكون مبتكرا، و قد وصلت إلى تنمية مهاراتي الابتكارية . و الآن، دعوني أتطلّع حولي بحثا عن شيء أمارس فيه ابتكاريتي .
• أمامي بؤرة تركيز محدّدة، و أحتاج إلى بعض السبل التي تصل بي إلى أفكار جديدة، فماذا أفعل ؟
في الحالة الأولى، تأتي الدوافع و المهارات الابتكارية في البداية، ثم يليها البحث عن الأهداف .وفي البديل الثاني، نكون أمام الإدراك بحاجة محدّدة، ثم يلي ذلك البحث عن سبيل توليد الأفكار الجديدة حول هذه الحاجة المحدّدة .
و خير وسيلة لتنمية المهارات الابتكارية، هي أن نبدأ بطرح الحاجة المحدّدة . لأنّه إذا كان الاحتياج واضحا، تحدّدت توقّعات الحركة، و ظهرت الحاجة إلى تعلّم أدوات التفكير الابتكاري .
و رغم ترجيحنا للبديل الثاني، إلاّ أن أغلب الناس يسلكون السبيل الأول عند ممارستهم للتفكير الابتكاري

مناطق الحاجة إلى الابتكار

في هذا المجال تتأكّد أهمّية ما أشرنا إليه أكثر من مرّة باسم "بؤرة التركيز الابتكاري". لسببين :
• التركيز على أشياء لم يركّز عليها أحد غيرنا، يتيح لنا أن نطوّر أفكارا جديدة، ذات قيمة، إعتمادا على جهد ابتكاري بسيط .
• الأدوات الابتكارية المنهجية المنظّمة، تصل إلى أعلى قوّة لها، عندما نكون بصدد بؤرة تركيز محدّدة، نصرّ على التصدّي لها .
معظم العاملين في وظائف الإدارة العليا و العمل التنفيذي، يكونون أقلّ قدرة على طرح بؤرة التركيز الابتكاري، لاعتقادهم أن التفكير الجاد يجب أن يقتصر على جهد حلّ المشاكل التي تعترض سبيل العمل . و المشكلة لا تحتاج إلى من يبحث عنها، لأنّها عادة ما تعلن عن نفسها . من هذا المنطلق يحجمون عن البحث عن مشاكل غير بادية، و عن السعي إلى طرح بؤر ابتكارية

تركيب قائمة الأهداف الابتكارية

يمكن أن يتم تركيب قائمة الأهداف الابتكارية بأكثر من طريقة :
أولا : التقاء المجموعة الابتكارية لكي تطرح تركيبا للقائمة، كنوع من التدريب . على أن يكون أفراد المجموعة قد بلّغوا مسبقا بالموضوع، لكي يفكّروا في اقتراحاتهم التي سيتقدّمون بها .
ثانيا : يطلب رئيس العمل من أفراد قسمه أن يسجّل كلّ منهم قائمته الخاصّة، و بعد تجمّع القوائم، يقوم بتركيب القائمة النهائية .
ثالثا : يوكل أمر وضع القائمة إلى فريق من العاملين، بحيث يقوم أفراد الفريق بالتحدّث إلى العاملين، كلّ في قسمه، ثم يتفرّغون لوضع القائمة . على أن يمرّروها على العاملين الذي ساهموا في اقتراح عناصرها، قبل التقدّم بها .
رابعا : يوكل أمرها إلى أحد الأفراد . ثم يطرح ما توصّل إليه على باقي العاملين، طلبا للمزيد من الاقتراحات، أو تعديل المطروح، أو الإضافة إليه

عناصر قائمة الأهداف

الملاحظ، أنّه يوجد ميل عام إلى شغل القائمة بالمشاكل . و رغم أنّنا لا نستبعد المشاكل من القائمة، نظرا لما تحتاجه المشاكل من تأمّل ابتكاري، إلى جانب الاعتماد على الخبرات و التحليل و المنطق، إلاّ قائمة الأهداف الابتكارية تتحقّق الفائدة منها إذا ما روعي عند ترتيب بنودها، أن تتضمّن خليطا من أربعة عناصر، هي: المشاكل، و مهام التجويد، و المشروعات، و الخواطر و الفرص .
المشاكل : تعتبر المشاكل من فئة بؤر التركيز ذات الغرض . و المشاكل الواردة في القائمة، تضمّ خليطا من المشاكل الفعلية التي نعاني منها لزمن طويل، و غيرها من المشاكل العابرة التي يكون من السهل حلّها . و لا يجب المشاكل تقنيات معقّدة، حتّى لا نحرم من هم خارج نطاق هذه التقنيات من المساهمة في حلّها .
مهام التجويد : و فيها يتم تحديد المجال و النطاق، و نوعية التجويد المطلوب . و هذا يجعلنا بصدد بؤرة تركيز ابتكاري ذات غرض .
المشروعات : قد يكون المشروع تكليفا رسميا ملزما، و قد يكون مبادرة كنتيجة لإحدى جلسات التفكير الابتكاري، كما قد يكون جهدا ذاتيا لأحد الأفراد . قد يتضمّن المشروع دعوة لتصميم أو ابتكار شيء جديد، و قد يكون أحيانا غير متّصل مباشرة بالعمل، و ينصبّ على المجتمع .
الخواطر و الفرص : و هذه تكون إلى حدّ بعيد من بؤر التركيز ذات "المجال العام" . في حالة "الخاطر"، نختار ـ ببساطة ـ أيّ مجال، ثم ندعو الأفراد إلى تطوير أفكار حوله . و قد يتمّ تحديد المجال اعتمادا على عائد بؤر تركيز غير عاديّة جرى طرحها، كما يمكن أن يتم التحديد نتيجة لتفكير متعمّد
و هذا العنصر يتضمّن "الفرص" التي يتمخّض عنها تغيير ما، أو ظهور منتج جديد لمنافس ما . هنا، يمكن أن
ننظر إلى ذلك باعتباره بابا مفتوحا لفرص جديدة، نصلها عن طريق التفكير الابتكاري